[摘要] 專業化房地產企業的經營管理特點要求重視業績並關注員工工作態度和能力的考核，針對該特點，指出其員工績效考評中存在的問題，構建切實有效的房地產企業員工績效考評。
績效考評指針對企業員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。房地產企業經營管理特點和人員素質等決定現有的績效考評遠不能滿足發展需要。在國家巨集觀調控政策下，我國的房地產市場正處於激勵競爭之中，開展有效的績效管理實踐，激發員工的工作熱情，增強公司的核心競爭力，是面臨的重要挑戰。
一、房地產企業的經營管理特點
房地產企業包括生產過程和流通過程的經營管理，特點有開發經營難度大:投入資金多，土地壟斷程度高，進入門檻高;施工周期長;銷售周期長，資金周轉慢，投資**期長；風險大:不確定因素多，流動性差；政策性強，政策風險大。
依據業務種類、專業化程度、以及規模、發展戰略，房地產企業可以分成戰略多元型、戰略專業型和專業專案型三類。戰略多元型著眼於長遠發展的戰略, 重視工作分析與設計、員工的培訓、薪酬制度、福利保障制度方面；戰略專業型企業立足穩中求發展的戰略, 重視每一項工作任務；專業專案型著眼於短期專案盈利, 重視薪酬制度、績效考核等，但對員工的個人發展規劃、福利制度等認識程度不夠。
二、房地產企業員工績效考評存在的問題
以房地產開發為主，集建築施工、物業管理、實業投資為一體的集團性房地產企業，其員工績效考評存在以下問題：
1.績效考評關注短期利益與財務指標。大部分房地產企業只關注專案銷售情況和資金回籠狀況以降低企業風險。
企業在設定戰略目標與績效指標時，更偏向於採用短期的財務性指標，而忽略長期的非財務性指標。
2.不同崗位的員工考核無差異化。房地產企業的業務涉及房地產開發和銷售、建築施工、物業管理等。
人力資源管理物件包括各種層次的管理人員、技術人員、製造過程的生產人員、流通過程的營銷人員、客戶服務人員等不同工作性質的員工，其素質參差不齊，工作差異大，目標各異。但房地產企業發展太快，人力資源管理的水平未能配合企業的發展，崗位設定隨意性大，無明確崗位職責，更談不上依據崗位職責與員工素質進行績效考核。
3.績效反饋機制缺失，薪酬激勵制度與績效結果相關度低。缺乏溝通導致員工對考核內容和程度不了解，考核後缺乏有效反饋導致員工不知道考核的結果如何，績效資訊交流存在嚴重不對稱導致績效考核工作成效不高。
企業對績效考核結果的利用甚至走向極端:根本不用，造成寶貴的績效資源浪費；或者濫用考核資源，憑藉考核結果對員工進行威懾、嚴厲懲罰，而不是激勵、引導、幫助和鼓勵員工改進績效。
研究表明房地產企業優秀員工的流失與其員工滿意度低以及缺乏合理的利益驅動機制相關。房地產企業管理制度不健全，對員工的考核等制度都是一種形式，考核結果沒有充分與薪酬體系相掛鉤，未能產生應有的激勵效果。當利益驅動機制沒有與員工的期望相符時，便容易引起員工的流失，增加公司的人力成本。
三、房地產企業員工績效考核對策
1.崗位分層分類。對涉及不同素質與技能的員工，根據被考核者工作特點和性質的不同，把這些崗位分為高層管理序列、中層管理序列、業務序列、技術序列和支援序列等類別。
業務序列指隨公司開發或建設專案存在而存在、隨專案結束而取消的崗位。技術系列指工作需要一定專業技術水平、能夠獨當一面的崗位。支援序列指輔助性或為業務、技術序列崗位提供服務的崗位。
2.依據bsc設定kpi，關注長期指標與員工能力。設計基於業績、能力及崗位重要性的考核指標。
不同崗位序列的考核內容都分kpi指標，態度指標和能力指標，它們所佔比重依其崗位序列各異。
(1)kpi指標。按照平衡計分卡的設定思想，從財務指標、客戶指標、內部運營指標，以及學習與成長指標確定公司的戰略目標。其次找出公司戰略目標的關鍵驅動因素，並制定公司的年度工作目標。
再按照mbo的思想把公司的各個戰略目標進行分解，落實成為部門目標，從中提煉出部門的kpi（關鍵業績指標）。最後，通過部門主管與崗位任職者溝通商定，落實不同崗位的關鍵業績指標，半年考核一次。
(2)態度指標。工作態度是被考核者對待本職工作的態度、作風以及努力程度。主要包括敬業、責任感、積極主動、團隊合作等主觀評價專案。
此專案由上級根據員工的日常工作績效每半年考核一次。
(3)能力指標。主要考核員工在崗位實際工作中應具備的能力，根據被考核者表現出來的工作能力，參照能力考核標準，對被考核者所擔當的職責與其能力匹配程度做出評定，每年考核一次。
部門崗位序列分類及考核內容權重舉例如下表。
3.建立有效薪酬激勵機制。把員工績效考評結果作為晉公升或獎懲的根據，主要與以下幾方面掛鉤:
(1)月度績效工資。績效結果按標準折算為績效係數，在績效基數上乘以該員工績效係數，計算其月度績效獎金。
(2)年終績效獎金。年終績效獎金與公司的效益、專案效益相結合，還與個人年終考核結果緊密掛鉤，充分地體現分配制度的員工內部公平性。
(3)晉公升與調整。根據企業人才需求情況和員工職業生涯發展規劃，將年度考核中kpi指標達到優秀並具備潛能的員工列入職位晉公升候選人名單。而對kpi和能力考核等級均不理想的員工，可考慮調整崗位或降級以達到警示作用。
我國房地產市場運作經營異常複雜，對內部的人力資源管理要求也迅速提高，其員工績效考評應根據各崗位職責與要求區分出不同的崗位序列，關注公司的長期目標、內部運營目標，以及員工能力設定考核指標;最後建立與績效考評結果緊密結合的薪酬激勵機制，保證內部公平性，留住優秀的員工，激發員工的優秀工作業績。
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