【摘要】本文通過對聯通集團績效管理評價體系建立初期存在的缺陷和不斷改進過程的分析，提出了進一步完善企業經營績效評價體系的措施與方法，以啟迪來者。
績效管理的目標是企業戰略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層地落實幫助企業實現預定的戰略。企業的績效評價制度是否科學、合理，是否有直接的激勵效應充分決定著企業的業績水平。在企業的成長過程中，績效評價制度起著一種導向性的作用，這種導向性作用的良好發揮，不僅有利於經營業績的客觀正確評價，而且有利於企業的發展。
同時，我們也應當注意到，績效評價制度也是一把雙刃劍，執行不暢會給企業帶來嚴重的後果。
聯通公司的經營績效考核工作已經執行了相當長一段時間，對提高公司整體運作水平和經營績效起了很重要的推動作用，期間經歷了幾次大的修正和補充，迄今為止已逐步建立起較為合理的績效考核指標評價體系。這幾年來的改進過程，是乙個企業戰略目標不斷調整的過程。
一、公司發展初期績效評價制度存在的問題
（一）沒有完全反映以利潤為中心的核心思想
電信行業尤其是移動通訊行業在早期中國市場得到了突飛猛進的發展，投入即意味著產出，投入導向型成為早期聯通發展模式的特徵。但隨著電信行業發展的放緩，特別是聯通在海外和國內上市的相繼成功，股東利益最大化成了企業發展的根本目標。強化效益成為各級公司必須予以關注的目標。
但在2023年以前，公司在政策導向上仍然比較偏重於收入，對盈利、特別是淨利潤的關注不夠。在2023年的考核方案中，聯通公司提出了收支係數和資產報酬率這兩個指標，在一定程度上彌補了前期考核的不足，避免了各級分公司投資的盲目性，強化了節約成本、創造效益的觀念。但其考核力度仍不足以引起各級分公司對利潤的高度關注，由於薪酬總額主要與收入掛鉤，客觀上引導了分公司的經營行為更偏重於收入規模，而對淨利潤考慮得相對較少。
而這直接導致投資者對公司的盈利狀況產生擔憂，降低了對其進行戰略投資的積極性，並引起了一連串的不良反應。
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