做英雄還是做領袖？這個問題不是兩難題，其實我是想做英雄，也想做領袖！中層經理該怎麼做好自己的事情？
帶領好自己的團隊？這是不是乙個兩難題，我覺得這是乙個資源優化題，我們總是面臨這樣那樣的問題，冷靜想一想，一定會有解決的辦法，而不是像習得性無助一樣，遇到事情就不知所措，不去努力改變，還要為自己找開脫。堅決對一切不積極的因素說no！
富士康有句話：成功者找方法，失敗者找理由。偷懶的員工流行一句口頭禪：
「有事找領導」。意指你有什麼事情不要跟我說，先跟領導講，讓領導安排，我的工作是領導安排的，我無權做主。事情無論大小都要經過經理，經理在崗位還好，偏偏部門經理又是個忙人，忙到事必躬親，其實是對員工智慧型的扼殺，往往事與願違。
長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。人無完人，這樣的情況的出現，是不是和我們這些中層相關呢，確實相關。
高層的領導是不能全身心投入到了解下屬的工作中去，我們中層是最能看得到基層員工的人，所以我們要主動關心他們，把情況及時反映，把上級的指示及時傳達，做到乙個團結部門，維持正常上下屬溝通。其實這個案例中還透露出一點，那就是應該去包容你的下屬，去分擔領導的一些壓力。主動積極地做事情，有方向地把控住發展方向，做到自己力所能及的「窮極」。
有的中層經理能幹又不缺熱情，但工作中處處碰壁，甚至鬧得默然退場，更可悲的是自己臨終都不明原因。功夫在事外，人在職場，中層經理應先學做人再學做事。 絕非在大學課程或公司規章裡所昭示。
當上懷、同僚、下屬皆與你相處甚歡，你尚有何不可為？總之就是一切有利於團隊建設，正常運轉的，都是乙個中層經理應該去做的。
老企業家的兒子問父親怎麼做管理。父親拿了一根繩子放在桌上，先讓兒子把繩子往前推。兒子從後往前推這根繩子，結果一推繩子就彎了。
這時，老企業家說，你再換成從前面去拉繩子，看看效果如何？兒子一拉，繩子自然隨之而動。老企業家說，管理其實非常簡單，你只需要用目標把大家拉動起來。
我們在實際工作中也意識到這點，每天hse例會的舉行，不正是把大家的目標說出來，把大家的想法歸一塊，把大家的問題拿來一起解決嗎？所以我們的工作只有不斷向前發展，而不會出現紕漏。
真正決定企業的未來，我認為是自己的員工隊伍。自己的員工隊伍決定了自己企業的未來，某種意義上講。自己的員工隊伍的高度和強度，決定了自己企業未來的高度和強度，作為中層幹部我覺得這些是要靠建設乙個優秀的團隊來維持。
在中化的企業文化中，其實重視團隊建設。火車跑得快，全靠車頭帶，優秀的團隊是中層最合適的註腳。現在hse部能夠發展到今天，我覺得是上級領導的大力支援，和下屬的積極配合共同作用的結果。
工作雖然有一定的進展，但是我覺得自己的努力還是不夠，還是不能做到所有的事情都能事前**，事中控制，事後總結，但我會盡自己最大的努力去想去做，做到自己能力的窮極，為中化的明天盡乙份綿薄之力。
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