1、decision-******
2、計畫工作（廣義）
3、mbo
4、溝通
5、控制工作
6、**
7、間接控制
8、領導
9、組織結構
10、人員配備
1、管理的手段和工具： 、 、 、 。
2、計畫的基本內容
3、確定目標的原則
4、傾聽的基本要求： 、 、 、 。
5、組織結構的功能是： 、 、 、 。
6、控制的基本原則
7、整分合原則的基本環節： 、 、 。
8、依據資訊流通的渠道和方向，正式溝通可分為
1、內部選拔管理人員具有缺點。
a、可靠 b、適應工作快 c、近親繁殖 d、激勵作用
2、將考評問題分級分類列表,發放給被調查者並要求填好後送回,由考評小組進行資料綜合的考評
測驗方法是
a、專家評估法 b、問卷法 c、電子會議法 d、頭腦風暴法
3、提出目標管理的管理學家是
a、巴納德 b、韋伯 c、孔茨 d、德魯克
4、被後人稱為「科學管理之父」是
a．韋伯 b．法約爾 c．泰羅 d．梅奧
5結構不存在多重領導的問題。
a、直線型 b、職能型 c、矩陣型 d、直線職能型
6、參謀人員的職權是
a、決策 b、指揮 c、籌畫 d、監督
7、因人設職、因職找事，違背了人員配備的原則。
a、按照需要，人事相宜 b、大公無私，任人唯賢 c、用人所長 d、合理流動
8、高層管理人員培訓重點是
a、業務技術 b、基本管理技能 c、綜觀全域性能力和戰略分析能力 d、基本管理理論
9、管理的二重性指的是
a． 科學性和藝術性 b．自然屬性和社會屬性
c．社會屬性和生產屬性 d．社會屬性和經營屬性
10、目標不是一成不變的,一般來說應保持一定的穩定性。
a、利潤目標 b、短期目標 c、中期目標 d、長期目標
11、能將管理各項職能充分融合在一起的是控制的工作。
a、確立標準 b、衡量成效 c、管理診斷 d、糾正偏差
12、從上層到基層管理人員之間的形成指揮鏈。
a、直線職權 b、參謀職權 c、職能職權 d、a和c
13、個人管理具有的特點。
a、行動遲緩 b、責任不明確 c、集思廣益 d、績效易於考核
14、糾偏措施不作用於輸入環節的是
a、直接控制 b、前饋控制 c、現場控制 d、反饋控制
15、用數字表示預期結果的報表，被稱為「數位化」的規劃，這種計畫就是
a、專題計畫 b、專項計畫 c、預算 d、.數量計畫
16、下級只接受乙個上級的領導，只向乙個上級負責，是組織的原則。
a、最少層次 b、分工協作 c、精幹效率 d、集中統一
17、實施考評時，重點考評的是
a、德 b、能 c、勤 d、績
18、組織培訓工作的物件是
a、高層管理人員 b、中層管理人員 c、基層管理人員 d、全體員工
19、士卒犯過，罪及主帥反映了授權的要求。
a、量力 b、帶責 c、可控 d、信任
20、被稱為管理者分身術的是
a、授權 b、領導 c、指揮 d、計畫
1、請對泰羅科學管理理論做出評價(5分)
2、簡述管理職能及其相互關係(5分)
3、管理人員選拔任用的原則(5分)
4、領導工作應遵循的原則(5分)
5、管理的系統原理(5分)
6、目標管理的過程(10分)
主角之爭
生旦淨末醜，該誰唱「主角」？
在同醫院總**長翟月娜談完之後，心內科**長宋英蘭又敲開了醫院院長王勇軍辦公室的房門。
最近，宋英蘭和科室主任趙健民鬧得相當不愉快，這次，她下定決心要和院長把事情詳細談清楚。
醫院裡面，由於職責分工不清、對醫療護理的認識程度不同等原因，科主任與**長間的關係往往有些微妙。科主任是整個科室的主要負責人，而**長是護理工作的主要負責人，通常，很多人習慣把**長定位在「科室副主任」的崗位上。
宋英蘭和趙建民之間的矛盾，最早起源於科室的財務管理。按照醫院規定，各臨床科室的財務管理主要由**長負責，有制定科室預算、財務賬目的簽字等許可權。
近期，由於科室效益不錯，宋英蘭就考慮適當調整醫護人員的獎金分配比例，擴大護理人員的獎勵程度，提高她們的工作積極性。況且，在此前的一次科室會議上，主任趙建民也曾經說過，要在適當的時機重新考慮調整內部的獎金分配的問題。
由於最近科室收治的重病號增多，護理人員的辛苦大家有目共睹。作為護理人員權益的「代言人」，宋英蘭覺得自己有必要向趙建民提議，改變已經沿用了2年多的獎金分配制度，根據目前的實際情況，進行適當調整。而且，自己作為科室的財務主管，提出來也算「名正言順」。
但是，宋英蘭的提議，並沒有得到趙建民的積極回應，前兩次都以「我再考慮考慮吧」為藉口，給擋了出去。當宋英蘭第三次向趙建民提起這件事情的時候，趙建民說，「儘管護理人員最近工作勞累，但是醫生方面也很辛苦。特別是重症病例增多，他們的工作量也在加大，關於調整獎金分配比例的問題，稍候放放再說吧。
」趙建民的答覆讓宋英蘭很不滿意。
宋英蘭感覺，護理和醫療是兩個同等重要的體系，而趙建民向來重視醫療，輕視護理，總認為護理裡面沒有多少技術含量，只不過體力勞動多一些罷了。
在宋英蘭的心裡，覺得每一次在科室裡推動護理工作都顯得困難；而且，自己是整個科室的財務管理負責人，對財務分配又缺少話語權，這讓自己非常被動。
自己提出的太多，會讓別人感到自己是在「奪權」；提出的太少，又感覺自己沒有實權，像是個「管家」。本來，自己想在護理方面下大力氣，在科研、臨床、教學等方面都做出成績，這在以後的的醫院總**長競聘等方面也會為自己增加砝碼，但是，就科室的這種環境，對護理工作的冷遇，總讓她找不到自己的位置。
這種長期積累下來的矛盾使宋英蘭和趙建民之間產生了心理隔閡，儘管表面上科室還算「一團和氣」，但是私下裡大家都知道，自己的科主任和**長是「面和心不和」。
矛盾一直被按壓著，終於，在一次科室會上，矛盾集中爆發了出來。
上周二的一次夜班，兩位重症病人幾乎同一時間出現危機症狀，但是，科室只有一位**值班，根本不能同時處理好兩邊的情況，醫院雖然盡力搶救，還是造成一位病人死亡。
科里為此專門召集了一次全體會議，在說到護理問題時，趙建民點名批評了值班**，並認為**長由於人員安排不當，也應承擔責任。而宋英蘭認為，護理上的問題確實有客觀原因，不能把主要責任歸責於護理問題，醫療方面也應該深刻檢討自己的不足。
在這次會上，不僅沒有形成統一的意見，反而雙方態度強硬，幾乎吵了起來，把科室的其他問題也都全部抖了出來，最終鬧得不歡而散。沒過多長時間，這件事情就在醫院裡面傳開了。
宋英蘭主動找到翟月娜，談當時的情況。翟月娜幫她分析了事情的前後經過，並讓她找王院長把情況再詳細反映一下。
於是，出現了本文開頭的一幕：宋英蘭敲開了王院長的房間，把事情的經過以及一些個人想法和盤告訴了王勇軍。
王勇軍邊聽邊點頭，但沒有給出具體答覆，宋英蘭也明白王院長的意思，在把事情匯報完了之後，就退出了他的辦公室。
這件事情到底怎麼回事？王勇軍把趙建民叫到自己的辦公室，想聽一聽他的意見。
趙建民坦誠，自己和**長之間在很多問題上存在分歧，而且矛盾也積累了很長時間了。
談到當時的情況，趙建民認為，科室在對病人的診斷**上的確沒有問題，主要是因為責任**沒有完全按照醫囑護理病人，結果造成了病情加重，所以，自己當時的判定是沒有錯誤的。既然是護理上的問題，就應該要求護理人員做出檢討，查清問題，承擔責任。
對於宋英蘭提到的獎金分配問題，趙建民對王勇軍說，雖然這段時間科室發展不錯，但是，科里想在學科建設、人才培養等方面增加投入，所以，就想積累一部分資金，將來支援這方面的發展。自己原本都和宋英蘭溝通過的，但是兩人還是存在分歧。
況且，自己作為科室主任，應該對全科的重要事務負責，雖然**長掌管科室的財務工作，但是，在一些主要問題上，還是應該最後由自己進行決策。但是，對於哪些是重要的，哪些不是重要的，趙建民自己也感覺說不好。
在趙建民離開後，王勇軍就想到，該如何處理這件事情，是按照常規的解決辦法，把宋英蘭調離科室，另外選派別人擔任心內科的**長，還是協調趙建民和宋英蘭的關係，「化干戈為玉帛」？王勇軍認為自己還需要反覆考慮。
其實，在醫院裡面，心內科是發展不錯的幾個部門之一，無論是醫療還是護理，都還算盡職盡責，能夠以大局為重，這在王勇軍心裡，還是比較清楚的事實。
雖然心內科的情況屬於個案，但是反映出來的問題卻非常普遍。從內部管理的角度上說，醫院應該如何指導科主任和**長明確自己的職責分工，進行醫療、護理雙方的溝通，界定好各自的地位、職責，王勇軍認為，這是醫院下一步需要重點加強的工作。
想到這些，王勇軍感覺自己的責任也在加重，更需要反思：是不是因為醫院的某些規章制度，包括對科主任、**長的職責定位不合理，許可權模糊才加劇了這種現象的出現。是不是因為醫院的原因，才導致科室內部「主角」、「配角」不分，不知道該怎麼界定各自的崗位職責，怎樣進行工作協調，引出了爭當「主角」的問題。
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