作業1案例一：深深淺淺話海爾
海爾集團總裁張瑞敏說：「海爾是海」，海是無限的。海爾擁有職工18000餘人，產品從白色家電到黑色家電，從廚房用具到藥品共26大門類，7000餘個品種。
在海爾，每一天半，就有乙個新產品問世。
海爾還是一本書。是一部創業、改革、發展史，一部管理的百科全書，一部企業文化專著。海爾成功的妙訣是企業文化的建造和更新。
用張瑞敏的話說，就是「有生於無，無形財富可以變成有形財富」。
海爾文化的七個層次
表層海爾文化：海爾標誌、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區綠化，可愛的海爾兄弟商標，……；
淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養、標準藍色著裝；迅速反應，馬上行動的作風……；
中層海爾文化：
產品：注重環保、使用者至上的海爾產品，「大地瓜」、「小小神童」洗衣機、「寬頻電壓」、瘦長的「小王子」電冰箱等產品所體現的「鄉情」及其文化、科技內涵；
服務：海爾的客戶需求調查、海爾生產線現場參觀、工業旅遊專線的設計、售後服務「使用者永遠是對的」理念的建立和實施、無搬動服務及24小時安裝到位的服務專案，……。
深層海爾文化：oec管理模式，「日事日畢、日清日高」和「三e卡」管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平台，創自主管理班組做法……。
裡層海爾文化：管理理念，包括：「有缺陷的產品就是廢品」的質量理念；適應中國國情的「吃休克魚，用文化啟用休克魚」企業兼併理念；「東方亮了，再亮西方」的市場擴張理念；「首先賣信譽，其次賣產品」的營銷理念；「人人是人才，賽馬不相馬」人才觀；「使用者永遠是對的」和「把使用者的煩惱降到零」的售後服務理念；「先難後易，先創名牌，後創匯」的國際市場戰略；「使用者的難題就是我們開發的課題」和「要幹就幹最好的」科研開發理念；海爾的企業斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統，配套協調。
內層海爾文化：海爾遠景，也就是十年之內，進入世界500強的奮鬥目標。
海爾文化核心：也就是海爾的哲學和價值觀，那就是「敬業報國，追求卓越」，「海爾真誠到永遠」。就像張瑞敏所說的：
「我想無論哪個企業的目標應該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。但這只是乙個目標，並不是目的。企業存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步。
」問題：1、海爾的企業文化是完美無缺的嗎？
2、海爾的企業文化是否是全體海爾人共建的？
3、海爾建立了一套完整的中國企業文化，它為推動海爾走向世界在企業員工中起了導向作用、激勵作用和凝聚作用。在七個層次的海爾文化中哪一層次是最關鍵、最重要的？
案例提示：
先將企業文化相關概念、內容進行概括說明。
1、指明海爾的企業文化不是完美無缺的。說明理由。
2、海爾的企業文化是全體海爾人共建的。舉例說明。
3、海爾文化的核心是海爾的哲學和價值觀，是最關鍵的、最重要的。
作業3案例一：保羅的領導方式
保羅在2023年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業的學士學位後,到一家大型的會計師事務所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業生涯。9年後，他成了該公司的一名最年輕的合夥人。公司執行委員會發現了他的領導潛能和進取心，遂在2023年指派他到紐約的郊區開辦了乙個新的辦事處。
其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，並鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現這些目標的辦法卻是相當不明確的。
辦事處發展得很迅速。到2023年，專業人員達到了30名。保羅被認為是以為很成功的領導者和管理人員。
保羅在2023年初被提公升為達拉斯的經營合夥人。他採取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業人員，並制定了短期的和長期的客戶開發計畫。
職員人數增加的相當快，為的是確保有足夠數量的員工來處理預期擴增的業務。很快，辦事處有了約40名專業人員。
但在紐約成功的管理方式並沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。
他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續採取他的策略。在此後的幾個月時間裡又增僱了6名專業人員，以適應預期增加的工作量。但預期中的新業務並沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。
在2023年夏天的那個「黑暗的星期二」，13名專業人員被解雇了。
伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，並開始懷疑保羅的領導能力。公司的執行委員會了解到問題後將保羅調到紐澤西的乙個辦事處，在那裡他的領導方式顯示出很好的效果。
問題： 1．保羅作為一位領導者的權力**是什麼？
2．這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什麼？
3．保羅在紐約取得成功的策略，為什麼在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？
案例提示：
1．保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。
2．此案例說明了領導的權變理論。
因為保羅同樣的領導方式，隨著被領導者和工作環境的不同而產生了不同的效果。在紐約和紐澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。
3．保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：
（1）實現企業目標的方法，未能讓員工了解。
（2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。
（3）社會環境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經濟、技術、文化等方面的特殊情況。
管理學基礎作業講評
1 現有企業之間的競爭強度。在上述五方面中，產業內現有企業之間的競爭強度的作用最為明顯。影響現有企業之間的競爭激烈程度的因素有很多，其中乙個最主要的因素是競爭者的數量和相對實力的大小。2 潛在入侵者的威脅。這種威脅主要來自於新加入該行業的企業，這些企業不僅會帶來生產能力的增加，而且會帶來對經營資源 ...
《管理學基礎》作業
第 1 頁共 3 頁 在您完成作業過程中，如有疑難，請登入學院 輔導答疑 欄目，與老師進行交流討論！管理學 作業 一 名詞解釋 1 計畫 2 決策 3 管理幅度 4 霍桑試驗 5 領導職能 6 計畫 7 泰羅 8 管理幅度 9 管理者的技能10 科學管理11 滾動計畫方法 12 戰略 二 判斷正誤 ...
管理學基礎作業
1.什麼是霍桑實驗?通過霍桑實驗得出了得出了什麼結論?答 霍桑實驗是1924年美國國家科學院的全國科學委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一項實驗。霍桑試驗結論如下 職工是社會人 企業中存在著 非正式組織 新型的領導能力在於提高職工的滿意度 存在著霍桑效應。2.人際關係學說的主要內容有哪些？答 ...