《人力資源管理》 平時作業1234 ［2010秋］
2023年10月教學科**省電大**學習平台
注意事項：請各位學員按作業次序，將作業答案（標明題號）寫在「湖州廣播電視大學形成性考核專用紙」上，註明班級、學號、姓名、課程名稱。
適用班級：09秋、10秋會計本科
《人力資源管理》平時作業（一）
案例分析：
飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤
2023年10月，飛龍集團只是乙個註冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業，而2023年實現利潤400萬元，2023年實現利潤6000萬元，2023年和2023年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，「牛氣」沖天。您一定還記得這樣的廣告語：
「大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍」，「問鼎世界，再鑄輝煌」。可自2023年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然後便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在幹什麼。2023年6月消失兩年的飛龍集團總裁姜偉突然從地下「鑽」出來了。
在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何採訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。
姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業提供了一筆堪稱「寶貴財富」的是他自稱為「總裁的二十大失誤」。其中特別提到了關於「人才的四大失誤」。
⑴沒有乙個長遠的人才戰略
市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發展，除2023年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。
作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有乙個完整的人才結構，竟沒有乙個完整地選擇和培養人才的規章；乙個市場經濟競爭的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平、低質量的執行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為乙個有機的快速發展的整體。
人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企業、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現由於人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最後造成整個公司緩慢甚至停滯發展。
由於沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處於人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。
⑵人才機制沒有市場化
飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量執行的錯誤。
⑶單一的人才結構
由於專業的特性，飛龍集團從2023年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了乙個大型企業的發展。
⑷人才選拔不暢
2023年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的乙個普遍現象——弱帥強將。造成這一現象的根本原因在於集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥佔著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現軍閥割據，占山為王。
鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延。
飛龍集團在人力資源管理方面的失誤對今天的許多民營企業來說，依然有著深刻的借鑑意義。
問題：⑴請結合案例，談談企業應如何搞好招聘工作？
⑵應如何規劃和建設自己所需的人才隊伍？
⑶通過案例分析，請說明開發和管理人力資源的重要性。
⑷通過分析案例，你有什麼體會？
《人力資源管理》平時作業（二）
案例分析：
波音公司的新計算機系統
2023年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統。該部門向個商用航空公司**零部件。這個計算機系統的目的是要使該部門的許多任務作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。
波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統的技術方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。
此外，由於每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的資訊，人際關係會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的「顧客」，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。
培訓協調人在實施培訓計畫時體會到：「我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統的成功執行。」這個新系統的使用者需要掌握和處理當系統投入執行時他們將經歷的變化的手段。
這個培訓小組想做到，通過培訓將系統執行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每乙個使用新系統的雇員成為「以顧客為中心」的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的資訊。
由於該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨乙個挑戰：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室裡工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。
在確定培訓計畫的性質時，波音公司面臨多種選擇。由於其已有乙個完整的公司內部培訓部，可以由內部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓可能需要乙個適應這個培訓計畫運作要求的諮詢、培訓、開發公司的服務。培訓部還必須考慮要採用的各種培訓方式，如研討班，錄影教學，講座以及書籍等。
波音公司考慮請乙個總部設在舊金山的諮詢公司來做，該公司在迅速設計大規模培訓計畫方面享有盛譽，其培訓開發方式主要是利用書面資料和錄影資料組織研討、參與式練習、範例以及講座實施研修。
但是，在決定究竟是由公司內部還是讓諮詢公司來組織實施培訓計畫之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統得到資料輸入員目前不能提供的特殊資訊時，能夠讓有關人員了解他們的需求。
問題：⑴你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？
⑵如何確定具體的培訓目標？
⑶你認為波音公司請外部的諮詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什麼？
⑷無論是由本公司還是由諮詢公司來做這個培訓專案，請說明你怎樣設計這項培訓計畫。
《人力資源管理》平時作業（三）
案例分析：
一家百貨公司的工資制度
我國某百貨公司的營業員的工資收入，90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達標，拿全額效益工資，反之，扣一定數額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品櫃組的銷售任務和經營利潤指標進行考核，同時把服務規範、商品質量、安全保衛等作為否定指標考核。
採取２級分配方法，即實行公司對商品櫃組，商品櫃組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品櫃組：
櫃組工資＝櫃組銷售額工資＋櫃組利潤工資－公司對櫃組其他指標考核扣罰額，其中，櫃組銷售額工資＝櫃組實際完成銷售額×提取比例；經營大件商品櫃組銷售額工資佔全部銷售額工資的70％，經營一般商品的櫃組的銷售額工資佔全部銷售額工資的50％。櫃組利潤工資＝櫃組實際完成經營利潤額×提取比例；經營大件商品櫃組利潤工資佔全部利潤工資的30％，經營一般商品的櫃組的利潤工資佔全部利潤工資的50％。櫃組完成經營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1％減人均工資的1％；超額完成的，超10％以下的每超1％增1％的人均工資，超額完成0％以上的每超1％增1.
5％的人均工資。櫃組對營業員：營業員工資＝營業員銷售額工資＋營業員利潤工資－櫃組對營業員其他指標考核扣罰額，其中，營業員銷售額工資＝個人實際完成銷售額×提取比例；營業員必須完成當月銷售指標的70％，如連續兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。
問題：⑴該百貨公司實行什麼型別的工資制度？
⑵分析該百貨公司工資制度的特點和作用。
《人力資源管理》平時作業（四）
案例分析：
阿莫可公司的職業管理系統
阿莫可公司（amoco）是設在芝加哥的一家石油公司。公司經理知道保持職業通道完全暢通的重要性，因此，他們關心才能通道就如同關心石油通道一樣。當公司在戰略、結構和技術上發生了變化時，阿莫可公司的員工可以迅速地調整以適應新技能的需要。
為了確保成功，還需要仔細地對個人才能和企業需要之間的矛盾進行有效地平衡。
h.勞倫斯主席的「larry」漂洗工計畫使公司獲得重生，其中一部分內容是，它將乙個工作小組集中在一起，共同設計職業管理系統。這個工作小組包括高層經理人員（得到了人力資源部門的大力支援）；另外，工作小組的每乙個成員要對他或她將與之合作的員工進行一次人員「諮詢會」。
通過職業管理系統的設計，500多個來自阿莫可公司各個階層的員工形成了一種合夥關係。
阿莫可的職業管理系統（amoco's career management system, acm）化了兩年半的時間才形成。它有四個關鍵的組成部分：（1）教育；（2）評估；（3）發展；（4）結果。
教育是由每乙個企業的高層管理組通過召開動員大會而發起的，並要求所有員工出席。接著，就是乙個稱之為「開發acm」的半天自願教育計畫。acm的第二個組成部分是評估，它是通過培訓會議完成的。
在這個會議上，要分析員工與公司目標有關的技能。員工可以在兩個評估小組之間進行選擇：乙個主要集中在當前的技能上，另乙個稱為最大化職業選擇，主要集中在未來的職業計畫和工作豐富上。
在這兩個工作小組中，管理者和員工一起工作，共同識別與他們職業目標相關的優勢和劣勢。
發展是acm的第三個組成部分。在員工和他們的管理者之間要進行職業討論。員工要將完成的個人發展計畫帶到會議上來，同時管理者也要帶來乙個表述清晰的團對發展計畫。
用這種方法可以使員工和管理者共同為職業發展作出貢獻。
最後，acm要將能夠測量的企業結果有機地聯絡在一起。由於acm的目標是將員工的能力和組織的目標結合在一起，所以要根據對小組和組織所作出貢獻的大小對其結果進行測量。
人力資源管理平時作業1
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人力資源管理平時作業答案b
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人力資源管理作業
第一講 人力資源管理概述 4 人力資源管理過程包含那些步驟？如何實施有效的人力資源管理？答 人力資源管理過程包括八個步驟 人力資源規劃 職務設計和工作分析招聘 選拔 培訓 績效考核 薪酬與福利 職業發展 那麼，該如何實施有效的人力資源管理呢？首先要進行人力資源規劃，在適當時間 為適當的職位配備適當數...