績效管理實施思路討論
前言：本方案希望借助眾多的績效管理專家和先驅的典型經驗之談，結合企業實際，理清公司在績效管理專業甚至於企業管理領域的目標和規劃，因此精選了大量的經驗文章，同時進行了較多的看似無用的「務虛」分析，實則希望在對績效管理樹立一種新的認識後，方始進行本方案的最終決策。
一、 分析新興績效管理模式的隱含條件
實踐證明，績效管理的理論、工具，是科學、有效的管理方法。然而，根據大量資料顯示：企業實施績效管理有80％沒有達到預期目標，中小企業尤其突出。
我們認為，不成功的罪魁禍首是：企業事先對自身狀況與將要實施的績效管理模式的匹配程度缺乏足夠的分析認知。這直接導致了後續方法不對頭，看似正確的方法卻產生了不理想的結果。
實際上，看起來頗為行之有效的績效管理理論都無一避免地存在乙個最容易被人忽略的假設前提。那就是：假設企業的經營管理現狀符合績效管理理論實施的條件，諸如：
高素質的管理團隊；完善的基礎管理（規章制度、業務流程）；健全的財務管理（財務制度、全面預算）；配套的薪酬體系；強大的資料蒐集、統計、分析能力；擁有快速學習能力的員工隊伍……等等
對照以上條件，勿庸置疑的事實是：我們企業可以說根本「不及格」，幾乎不具備推行條件。原因是：
1、 各級管理者均未接觸新型的績效管理模式；
2、 無健全的財務管理制度；
3、 無明確的業務流程；
4、 歷史資料沒有積累；
5、 員工素質參差不齊……
但是，這並不意味著我們不能實施績效管理。而是應該：
1、理清績效管理的思路和目的，我們做績效主要是為了什麼？
2、在我們選擇方式、方法的時候，必須符合企業實際；
3、在實施之前，必須充分預估管理成本的投入與所得到的產出之間的對比，不能盲目耗費精力，也不能投入過小；
4、我們在具體實施之前，眾多的實施主導管理者必須清醒地認識到，在基礎薄弱的情況下，實施過程中會發生哪些問題，如何避免，有充分的思想準備；
5、關鍵一點還必須強調：符合實際不能簡單地屈從實際，必須對不符合企業發展的「實際」有計畫地推動改正。
一般來說，草創期的企業，由於戰略不明晰、機構設定不穩定、人員不穩定，績效管理應簡潔、有效、反饋迅速，以快速引導企業健全、完善各項流程，理順內部協調關係，磨合人員，使企業盡快「人盡其位」；對於奔騰來說，經過5年發展，借it行業大勢，已經度過艱難的創業期，正處於向成熟期過渡的轉型期，戰略開始明晰、機構人員逐步趨穩，是進行全面績效管理的好時機。
關於以上內容分析舉例參照附件——博銳管理**文章：《員工績效評估中的困境與策略》。
二、 確定實施目的與思路
實施這項工作的目的到底是什麼？目的不同，工作的思路和方法會迥然不同。是實施績效管理，還是績效考核？
（關於績效管理和績效考核的區別，參照附件——博睿精英網文章：《績效管理與績效考核的區別》）
1、如果是績效考核，意味著：工作物件側重於員工個人；目的在於對員工個人業績進行評價；是一種傳遞壓力、薪酬分配的工具；較低的管理基礎要求，管理成本投入小。
2、如果是績效管理，意味著：工作物件側重於各級組織；目的在於提公升管理水平而非考核評價；層層壓力傳導、團隊式的薪酬分配模式；較高的管理基礎要求，管理成本投入高。
具體實施目的和思路，要結合企業經營管理現狀和企業管理規劃二者才能夠給出答案：
1、就目前企業經營現狀來說，可以說完全不具備立即全面推行績效管理的基礎，似乎推行單純的績效考核更符合實際。然而：
1）績效管理仍然是企業追求的目標，臨時性的績效考核追求短期立竿見影的效果，缺乏體系架構，不易維持其持續性；
2）管理成本投入不足，而應該解決的考核問題照樣需要解決，考核並不能因為追求符合實際而忽略考核的公平性、合理性；
3）越簡單實用的東西，往往是在經過複雜周密的研究後才能夠得到；
4）片面的績效考核容易忽視、屈從甚至忍受企業存在的管理問題，不能從根本上解決問題，問題的解決仍然遙遙無期。
5）績效考核以乙個部門為主導，忽視了直接主管部門、主管人員在考核方式方法選擇上的能動性和責任心，不利於各級管理者管理素質提公升的齊頭並進。
2、從長遠企業管理規劃的角度來看，企業由於歷史原因形成的一系列管理不規範、管理人員管理意識和手段均比較欠缺等問題，缺乏乙個從根本上進行改善推動的切入點和規劃目標，績效管理應該是乙個不錯的選擇：
1） 較高的管理成本，意味著更多人員的參與，思想意識的統
一、轉變；
2）績效管理以工作分析為基礎，有助於繼續推動組織機構、崗位設定的優化調整，明確責任，科學分工，杜絕推諉扯皮和流程不暢；
3）績效管理對基礎管理、財務管理和配套制度等的高標準、嚴要求，有助於據此制定管理工作目標，逐步推動各項工作建章立制，從根本上改善管理環境。
3、綜上所述，我們認為：
在公司即將搬遷，硬體建設大躍進、大跨步完善的情況下，將完善的績效管理體系建設作為乙個中長期目標確定下來，將績效管理作為一種管理手段而非單純的考核手段來分段規劃、分步實施，爭取硬體建設的「軟體配套」，以提公升企業整體管理水平為根本目的，才是實施績效管理的正確態度，才能真正實現公司「化蛹成蝶」的完美蛻變。
關於以上內容分析舉例參照附件——中國營銷傳播網文章：《績效管理應用在中小企業的思考》。
三、 實施的必備條件
全面績效管理的準備、實施是乙個系統的工程，必須有切實的重視、統一的認識、明確的分工、有效的推動和科學的規劃。因此，須具備以下條件：
1、沒有一把手掛帥，不做；
2、中高階管理者意識不到位、認識不統一，不做；
3、各部門責任分工不明確，不做；
4、沒有明確有效的組織機構推動，不做；
5、規劃實施不嚴謹、不細緻，不做。
以上分析參照附件——中國人力資源網文章：《績效管理離不開「一把手」支援》
世界經理人文章：《緣何形成績效管理的「鹽鹼地」？》
至強奔騰績效-薪酬管理專案總體規劃
鑑於公司確定今後管理工作推進以績效管理為牽頭主導的工作方式，特制定本規劃。
本規劃旨在明確績效管理-薪酬管理專案實施推進的計畫。
專案週期跨度1-2年。
本規劃的推進由總經理負全責。
一、組織機構
1、成立專案推進領導小組：
組長：鞠輝副組長：孫乾勝
主任組員：于波、劉春雷、初新寧、侯秋曉、王磊、盧強、範晶晶
員工代表：尹紅梅、李艷麗、王丰凱、譚輝、張景明
2、實行組長負責制。整個專案推進和進度把控由組長負責。副組長負責協助。
3、專案小組主任組員以上成員，主要通過公司管理層周例會的方式溝通運作，每月舉行一次擴大性例會，總結上月專案推進情況及安排下月工作任務。
二、規劃階段
整個專案分為以下幾個階段：
1、過渡階段——原考核薪酬體系初步完善（2-3個月）
2、培訓階段——新績效管理模式匯入培訓（1-3個月）
3、案例模擬階段——進行案例模擬，找出不足（1-2個月）
4、財務經營階段——公司層面經營責任制引入及實施（6-12個月）
5、業務內控階段——主導業務流程及制度完善（3-6個月）
6、全面落地階段——績效考核的全面推行和新薪酬體系的建立（4-7個月）
三、過渡階段
1、過渡階段的主要目的：
為適應實際需要，在建立新的績效管理體系之前，應對舊有考核方法及薪酬規定等進行初步理順與完善，一方面使其在過渡期內更好地發揮作用；另一方面通過對舊制度的重新回顧，有利於各級管理者在進行新的績效管理專案推進時，進行新舊管理模式的比對。也有利於解決長久以來存在的積而不決的歷史管理問題。
2、過渡階段主要工作：
1）修訂完善至強奔騰有關考核、薪酬方面的規定。包括：《員工工資規定》、《服務派單計件工資制度》、《店面提成及午餐規定》。
2）蒐集考核薪酬方面未形成檔案的慣例、規定，初步形成檔案。
3）召開員工代表會議，就上述規定的合理性依次進行討論，記錄後在專案小組內部通報討論。（不必馬上解決所有問題）
四、培訓階段
1、培訓階段的主要目的：
統一中高層管理人員對績效管理的認識。重點認識其必要性、長期性、艱巨性。
2、培訓階段主要工作：
1）人力資源部進行集中式培訓。（分次進行，不少於12個小時，必要時應引進外訓。）
2）確立一本績效管理培訓教科書，並發給專案小組成員學習。（可考慮光華《績效魔方》）
3）蒐集績效管理經驗之談，形成文字發給績效小組成員參閱：
博銳管理**文章：《員工績效評估中的困境與策略》。
中國人力資源網文章：《績效管理離不開「一把手」支援》
世界經理人文章：《緣何形成績效管理的「鹽鹼地」？》
博睿精英網文章：《績效管理與績效考核的區別》）
中國營銷傳播網文章：《績效管理應用在中小企業的思考》。
4）針對經驗之談，由組長布置心得總結任務，各小組成員寫出心得總結報告。組織召開內部績效管理研討會，暢談心得體會。不少於5次。
5）人力資源部按教科書內容組織對學習情況的針對性考試.並將考試成績優秀者予以獎勵。
五、案例模擬階段
1、案例模擬階段的主要目的：
通過多個案例分析及模擬制定公司備選指標庫，使中高層管理者一方面熟悉績效管理的流程、方法，為今後健全基礎管理打下思想基礎；另一方面也可對公司管理水平及不足之處有深刻的認識。
2、案例模擬階段的主要目的：
1）人力資源部提供乙個以上典型參照案例，將其實施過程、相關制度、指標體系發給專案小組成員體會借鑑。
2）專案小組成員模擬建立公司、及本部門、下屬員工指標考核體系，寫出概略考核方法或思路，舉行專項會議進行討論。
3）產生未來專案推進過程中，基礎管理健全部分所應健全和解決的主要流程和制度列表。
六、財務經營階段
1、財務階段的主要目的：
實現經營責任制考核。財務類結果性指標為主，初步建立公司層面的指標體系，健全財務基礎管理。
2、財務階段的主要工作：
1）研討並思考公司戰略，利用戰略地圖逐步確定清晰的公式戰略，以之為基礎確定公司經營責任制考核的指標群體。
2）根據指標群體考核的要求，建立健全：
全面預算體系，理順內帳費用分級設定、分部門設定、分行業設定及具體分類和核算辦法；
經營分析體系，建立並實施財務經營分析制度，轉變財務職能。
引入適宜的進銷存管理系統。
3）理順與之相關的其他流程及制度。
4）實現人工成本總額與經營責任制的初步掛鉤，積累利潤、成本、庫存、銷售額、應收應付等關鍵領域資料基礎。
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