《人力資源管理》期末複習綜合練習題—論述題答案
四、論述題
1、如何進行培訓需求分析？p160
一、培訓需求分析
，就是指組織為實現其目標要求，對組織的培訓活動所進行的一種系統分析。具體講，培訓需求分析就是要明確培訓的目的是什麼，培訓的物件是什麼，培訓的內容是什麼，採用什麼樣的培訓方式，以及培訓最終要達到什麼樣的效果。從企業組織層面角度來看，培訓需求要從組織、工作崗位以及個人三個層面進行分析。
（一）組織層面分析
組織層面分析指的是確定組織範圍內的培訓需求，確保培訓計畫符合組織的整體目標與戰略要求。
（二）工作崗位層面分析
工作崗位層面分析又稱為作業層面分析，指的是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業績所必須掌握的技能和能力。具體要分析兩方面內容：第一，要分析員工完成工作與標準的差距及其原因；第二，要分析員工技能水平、差距及原因。
工作崗位層次分析決定了培訓的內容。
（三）個人層面分析
個人層面分析是指將員工個人目前的實際工作績效與企業的員工績效標準進行比照，分析兩者之間存在什麼差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。個人層面分析的培訓需求主要是為了將來評價培訓的效果和評估未來培訓的需要。
個人層面分析重點是評價員工實際工作績效以及工作能力。所要評價的內容主要包括以下幾項：
1.員工個人考核績效記錄；
2.員工的自我評價；
3.知識技能測驗；
4.員工態度評價。
2、內部招聘和外部招聘各有什麼優缺點？p107
內部**選聘有以下優點：
1）選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短。
2）他們對組織情況較為熟悉，了解與適應工作的過程會大大縮短，他們上任後能很快進入角色。
3）內部提公升給每個人帶來希望，有利於鼓舞士氣，提高工作熱情，調動員工的積極性，激發他們的上進心。
內源選任也有其缺陷。表現為：
1）容易造成「近親繁殖」。老員工有老的思維定勢，不利於創新，而創新是組織發展的動力。
2）容易在組織內部形成錯綜複雜的關係網，任人唯親，拉幫結派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。
3）內部備選物件範圍狹窄。
與內部選聘相比，外部招聘有以下優點：
1）**廣泛，選擇空間大。特別是在組織初創和快速發展時期，更需要從外部大量招聘各類員工。
2）可以避免「近親繁殖」，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利於組織創新和管理革新。此外，由於他們新近加入組織，與其他人沒有歷史上的個人恩怨關係，從而在工作中可以很少顧忌複雜的人情網路。
3）可以要求應聘者有一定的學歷和工作經驗，因而可節省在培訓方面所耗費的時間和費用。
外部招聘的缺點是：
1）難以準確判斷他們的實際工作能力。
2）容易造成對內部員工的打擊。
3）費用高。
3、試述如何使組織的人力資源供求平衡。p46
人力資源供求**結束後，往往會出現三種供求不平衡的結果：人力資源供給大於需求；人力資源供給小於需求；人力資源供求總量平衡，結構不平衡。一般說來組織的人力資源總是處於失衡狀態，供求完全平衡狀態在實踐中很難出現。
組織需根據供求**不同的結果，制定相應的人力資源規劃措施。
（一）人力資源供給大於需求
人力資源供給大於需求，出現員工過剩，一般應採取如下措施來解決：
1）通過開拓新的業務增長點來吸收過剩的人力資源。
2）加強員工培訓。
3）減少工作時間。
4）裁員。
5）制定一些優惠措施鼓勵提前退休。
6）合併或關閉一些臃腫的機構。
（二）人力資源供給小於需求
人力資源供給小於需求，出現員工供給短缺，一般可採取如下政策和措施解決：
1）把內部處於相對富餘的人員（經過培訓後）安排到人員短缺的崗位上去。
2）進行技術創新，增添新裝置，以提高勞動生產率，降低對人力資源數量需求。
3）在符合《中華人民共和國勞動法》等有關法律、法規、政策的前提下，增加員工的工作時間和工作量，並給予相應的報酬，以應付員工的短期不足。
4）根據組織的具體情況，面向社會招聘所需人員，可以錄用一些正式員工、兼職員工和臨時員工。
5）對組織的現有員工進行技能培訓，提高勞動效率，使其不僅能適應當前的工作，還能適應更高層次的工作，並為職務的公升遷做好準備。
6）外包。
（三）人力資源供求總量平衡，但結構不平衡
結構上的人力資源不平衡，是指組織中某些部門或崗位出現人員過剩，而另一些部門或崗位人員短缺。對於這種供需失衡問題可採取如下措施來協調：
1）通過組織內部人員的合理流動（如晉公升、調任）來滿足空缺崗位對人力資源的需求。
2）對過剩員工進行有針對性的培訓，提高他們的工作技能，將他們補充到空缺崗位上。
3）進行組織內外人力資源的流動，以平衡人員的供需。
總之，組織人力資源的供需平衡，不僅僅是保持員工需求和供給的總量上平衡，更重要的是實現員工在質量、層次、類別等供需結構上的平衡。
4、試述組織參與職業規劃的意義和作用。p341
組織的發展依靠個人的發展，組織通過引導、幫助和協調員工的職業規劃，能提高員工的工作質量，形成積極向上的工作態度並增加他們對企業的忠誠度。關注員工職業規劃的組織在吸引人才上更具優勢。有效的組織職業規劃能夠把組織的需要轉化為員工個人的需要和自己要求開發的職業目標，既獲得很高的個人滿意度，又取得良好的組織績效。
現代企業能否贏得員工獻身精神的關鍵因素之一，就是能否與員工確立共同的目標，達成一致，使員工感到企業、部門的發展目標與個人的發展目標息息相關，從而激發他們的主動性、成就感和創新意識。
5、試述績效考評中可能存在的問題。p214
（一）考評本身方面的問題
1）考評標準不嚴謹。
2）考評內容不完整。
3）考評方法選擇不當。
4）考評結果的反饋方式不當。
（二）考評人員方面的問題
1）暈輪效應。也稱「光環效應」，是指考評者在對被考評者進行評價時，對被考評者的某種要素評價較高或較低，將導致對其所有的其他要素也評價較高或較低。
2）寬容或苛刻傾向。寬容傾向指考評中所做的評價過高。苛刻傾向指考評中所做的評價過低。
3）居中傾向。居中傾向也稱平均傾向或調和傾向，是指大多數員工的考評結果都居於「平均水平」的同一檔次，並往往是中等或良好水平。
4）近因效應。是指考評者只看到考評期末一小段時間內的情況，而對整個考評期間的工作表現缺乏了解和記錄，以「近」代「全」，使考評結果不能反映整個考評期內的員工績效表現的合理結果。
5）對照效應。對照效應是指由於考評者對某一員工的評價受到之前的考評物件的結果的影響，而使該員工的績效考評結果有誤差。
6）首因效應。也稱優先效應，是指考評者通常會根據所獲得的關於被考評者的最初資訊來評價其績效的好壞，之後與最初判斷相吻合的資訊就容易被接納，而相反的資訊往往容易被忽略不計。
7）感情效應。人與人之間的感情有好有壞，在考評過程中，考評人員也容易受到感情因素的影響。
8）偏見誤差。偏見誤差是由於考評者對被考評者的某種偏見而影響對被考評者的正確評價而造成的誤差。
6、試述組合工資制。p248
組合工資制的特點是將薪酬分解民幾個組成部分，分別依據績效技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結構使員工在各方面的勞動付出都有與之對應的薪酬，某員工只要在某乙個因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來崗位技能工資制、薪點工資制、崗位效益工資制、結構工資制以及目前我國公務員實行的職級工資制等的薪酬結構都屬於組合工資制。
1.崗位技能工資制。
崗位技能工資制是根據按勞分配原則，以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本要素的崗位評價為基礎，以崗位和技能工資為主的企業基本薪酬制度。它由崗位工資與技能工資兩個單元組成。
優點是：員工的工資水平與崗位的要求、工作性質、員工本人的實際技術水平及工作能力掛鉤，更全面地體現按勞分配和效益公平的原則，促進員工學習技術和鑽石業務的積極性和主動性，提高員工的崗位責任感。不足之處：
沒有與員工的工作績效和企業的效益掛鉤，崗位工資與技能工資所佔的比例難以確定。
2.薪點工資制。
薪點工資制是用點數和點值來確定員工的工資，即員工的工資由薪點數乘以點值來確定。企業工資標準表不是用金額表示，而是用薪點數表示。薪點工資制是一種用量化考核方法確定員工實際薪酬的分配形式。
3.結構工資制。
結構工資制又稱為多元化工資、組合工資、分解工資，它將構成工資標準的諸因素按其作用的差別劃分為幾個部分，並分別規定工資數額，構成勞動者的全部薪酬。
結構工資通常由四個部分組成：
1）基本（基礎）工資。它是保障職工最基本生活部分，維持勞動力再生產所必需的工資。
2）職務（崗位、技術）工資。它是結構工資中最重要部分，按照各個不同職務（崗位）的業務技術要求、勞動條件、責任大小等確定的。
3）年功工資（工齡）。主要是考慮職工的工齡，它是企業、單位對職工不大作年限的自然增長而積累的勞動貢獻的報酬，它的職能是保障職工生活水平逐年有相對穩定的提高。
4）獎勵工資（效益工資）。屬於超額勞動報酬的部分，主要是指資金等，是根據企業經營的好壞、個人業績的優劣來確定的，它按照職工超額勞動的多少來定。
優點：1）較好地體現工資的幾種不同的功能。2）有利於分組管理，從而克服「一刀切」的弊病，有利於克服平均主義。3）能夠適應各企業的特點。
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