大型企業有助於企業的成本的降低，成本的優勢是大型企業最重要的優勢之一。成本的優勢運用得好，就會轉化為效益。一般來說，大型企業的經濟效益比小企業要好，但大型企業的管理難度比中小企業困難，大型企業在管理中往往會犯「大企業病」，而且往往會因「大企業病」而影響企業的效率。
什麼是「大企業病」呢？「大企業病」一詞，是日本立石電機株式會社的立石一真首先提出的。2023年，卸任總經理的他開始總結自己企業的經營現狀時發現，表面上看，企業不存在什麼問題，因為各種經營活動進行得比較順利，而且企業的銷售值和利潤也都呈上公升趨勢，但看一看企業內部的管理，就會發現的確存在著明顯的問題。
他察覺到自己的企業對許多行為反應遲鈍，譬如，「減少庫存」的指令難以立即兌現。譬如，對顧客「能否生產這樣的商品」等要求，有時竟然要花費
二、三個月的時間才能給予滿意的答覆。再譬如，企業的產銷銜接嚴重不到位，市場旺銷產品短缺，生產不能及時**，滯銷產品仍在乙個勁地生產，並源源不斷地發往市場。站在醫生的角度，立石一真認為公司患了一種奇怪的「疾病」。
立石一真會長把諸如此類的現象概括為「大企業病」。他給大企業病下的定義是：大企業病是**性慢性病。
立石一真把大企業病歸納成三種「疾病」：「發展停滯」病、「效益低下」病和「效益增長原因不明」病。
2023年元旦，立石一真在出席由東京經濟學團體聯合會主持召開的企業家與新聞界例行聯席會議時，首次使用「大企業病」這個詞。
現在，「大企業病」成為乙個泛指的概念，是指企業規模擴大、產業型別和管理層次增多後，可能產生的資訊阻隔、資訊傳遞速度衰減或內容失真、決策得不到不折不扣貫徹、指令執行出現嚴重偏差、企業成本增加、制度繁瑣以及組織機構官僚化等，使企業響應市場的能力降低，生存質量不斷弱化，逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病症。
「大企業病」是當今世界各國大型企業普遍存在的現象。企業一旦患上「大企業病」，往往會失去創業的激情與衝動，喪失應有的生機和活力，顯得步履艱難、老態龍鍾。「大企業病」的病症往往表現為：
1．身軀肥胖。表現出：企業機構臃腫，部門林立，層次多，冗員多；企業內部壁壘嚴重，部門間協同鬆散，資訊傳遞較慢，或資訊傳遞失真失效；企業制度繁瑣，職責不明，扯皮增多，辦事程式複雜，官僚習氣十足。
2．心動無力。表現出：重大決策不能得到有效執行，或實施不力，達不到預期效果；領導者陷於具體的日常業務中，企業缺乏有效的中長期計畫。
3．步履艱難。表現出：員工不計成本，不講實效導致成本居高不下，效益下滑；企業生產與市場嚴重脫節，暢銷的供不上，滯銷的大積壓，技術創新不足；不注重客戶關係管理，客戶對企業產生信任危機。
4．缺乏激情。表現出：企業從上到下看不到危機，沉浸在泡沫式的繁榮之中。
以往創辦、領導企業的「元老」、「長老」們，仍然在公司內部擁有巨大的勢力，阻擋了持不同意見者的生存發展；不重視培養人才，企業各個層面出現後備人才「短缺」現象，人才流失現象嚴重。
為什麼中小企業不會患上「大企業病」，而大企業在不同程度上會或多或少地有「大企業病」呢？我們知道，決定管理行為好壞的要素就是組織要素。從組織的構成要素來看，企業是組織的一種型別，在構成組織的四個要素中，組織環境和組織目的對於某個行業的企業大體是相同的。
因為同行業的企業基本處於同乙個環境中進行競爭，所追求的共同的目的都是獲得最大的利潤，不相同的僅僅是管理主體和管理客體。大型企業和中小企業二者的不同主要是管理主體和管理客體的不同，顯然，大型企業存在的管理問題是由於管理主體和管理客體引起的。因此，「大企業病」儘管涉及企業管理的許多重要方面，如組織結構管理、制度建設、成本控制、決策執行等方面，但從根本上說，「大企業病」產生於管理主體和管理客體之間的矛盾，而這種矛盾是因為管理主體的體制、結構和制度無法適應無論是數量還是內容均越來越複雜多變的管理客體而引起的。
大型企業的管理主體是由高層管理者、中層管理者、基層管理者組成的。高層管理人員處於組織的最高層，主要負責組織的戰略規劃，重大方針的決定。中層管理人員主要負責日常管理工作或某一部門，在組織中起承上啟下的作用。
基層管理人員，負責管理作業人員及其工作。就管理主體而言，相對於中小企業，由於大型企業規模龐大，所以往往組織機構龐大，管理複雜，從上層管理到基層管理環節增多，「管理鏈」延長。過多的管理環節和過長的管理鏈會使企業高層領導人的命令、意見、意圖傳送給基層管理者時容易被遺漏、誤解或歪曲，而且容易產生互相指責、推諉的作風，使傳遞的速度也受到影響，下層和外界的資訊傳遞給企業高層領導人時也會出現類似的情況。
企業管理機構越龐大，這種資訊和管理失控的現象就越嚴重。
其實，更重要的原因是，相對於中小型企業來說，大型企業的高層管理者更難於實現應有的職能，致使企業的管理處於混亂狀態，是因為高層管理者非常忙碌，許多高層管理人員根本沒有足夠的時間從事管理工作。對於這一點，明茨伯格在書中有精闢的描述：
我自己對總經理的研究表明，他們在辦公時間內沒有休息時間。郵件(平均每天36件)、**(平均每天5次)、會晤(平均每天8次)佔據了他們從早上進入辦公室起至傍晚離開辦公室的全部時間。他們幾乎沒有—次真正的休息。
咖啡是在會晤時間內喝的，午餐時間幾乎總是奉獻給正式或非正式會晤。好不容易獲得一點空閒時間，無時不在的下級馬上就來侵占。如果這些經理想緩和一下緊張的步調，他們有兩種辦法——視察工作以及通常在安排的會晤開始之前做一些輕鬆的討論。
然而，這些並非正常安排的休息，而且它們很少能與正在討論的問題——機構的管理工作——毫無關係。
因此，管理乙個機構的工作可以說是艱鉅的。一天裡要做的工作量或者經理選定要做的工作量是繁重的，步調出是緊張的。下班以後，總經理(也許還有許多其他的經理)似乎既不能擺脫承認他的權力和身分的環境，也不能擺脫他自己的思慮。
這個頭腦已經受過良好訓練，不斷搜尋新的情報。
對於乙個大型企業的高層管理者而言，必須要做的工作，一方面是確定企業的經營方向，並實現經營目標，這是屬於企業的業務問題，另一方面就是他必須解決企業的管理問題。然而在大多數情況下，業務工作（如日常事務等）往往是必須馬上要做的而不是最重要的，而管理工作往往是更加重要的但不是必須要馬上做的。但是如果管理者比較忙碌的話，他會不得不忽略一些管理工作而優先進行業務工作，例如他會放棄成本管理、制度管理、組織機構管理等管理者應該管但暫時可不管的管理工作。
另外，高層管理者的時間很容易變成「屬於別人的時間」。任何人都可以隨時來找他，打斷他正在進行的工作，對這個現實情況幾乎任何高層管理者都無能為力。常常是日常事務主宰高層管理者的行動，決定他們關心什麼事項。
高層管理者往往不能自行安排自己的時間，而是被迫忙於日常作業，忙於處理日常業務中的例行工作和（次要的）具體決策。眀茨伯格在書中也談到了這一點：「經理傾向於把精力放在工作中更積極的組成部分——現行的、具體的、明確規定的以及非常規的活動上。
」結果是：這些領導總是感到時間壓力，總是匆匆地趕期限，對企業自身管理工作考慮得太少，把最重要的事情都忽略了。如果這些管理工作長久沒人管了，企業就會出現這樣那樣的問題。
國內外著名的企業家都有一條經營成功的經驗，這就是企業的領導者應當把60％以上的時間進行企業戰略管理和人才管理，其它40％的時間從事日常管理和公共關係業務。而實際上，許多中國企業的領導者80％的時間甚至比這更多的時間是忙於日常事務和業務，無暇於管理。造成企業的領導者常常忙得要死，但企業卻存在著嚴重的管理問題。
就管理客體而言，在大企業裡，職工眾多，有的達數十萬人，一般的工人和管理人員可能感覺到他們是默默無聞的，他們的辛勤工作也很難得到體現，這就使他們的積極性不能象小企業的職工那樣得到很好地發揮。另外，由於職工隊伍龐大，結構複雜，管理者的管理方法無論多麼周密，也很難使數以萬計的人員均得到合理和充分的使用，最大限度地調動每個人的積極性。
因此，從根本上正是由於大型企業的管理主體的組織和機構嚴重不適應對管理客體的管理需要，從而導致以下管理問題：
一、組織結構不合理
一般而言，企業的重大組織建設和重要人員調整往往都是由企業的高層管理者來決定，下屬公司的組織建設和人員調整是由企業的下屬公司的經理決定。但由於當前社會環境，組織環境的變化越來越快，組織結構應隨著環境的變化不斷進行調整，往往由於企業的管理者忙於其他事務而無暇顧及此事，致使企業的組織機構不能迅速適應組織環境的變化。特別是現代社會環境的不確定性，不能迅速適應環境的企業將會很快被淘汰。
二、缺少行之有效的管理制度
很多企業也制定了相應的管理制度，但實際上無人監督，也就無人執行；有些企業情況發生了變化，但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企業根據具體問題也能採取一些相應措施來解決，但這些措施往往十分簡單，沒有經過周密考慮，不能發揮其應有的作用。如為鼓勵員工提建議，設立提案制度，但只是在企業裡放乙個建議箱而了事，這樣的管理制度不能稱為有效的。企業只有詳細規定了每一項制度，並制定出一整套的執行、監督、改進辦法，才能保證管理制度的有效性，使其發揮應有的作用。
三、無專門的人員或組織進行成本管理
一般在企業中並無專人管理成本，比如對於物品的節約一般強調靠員工的自覺，領導者有時間了就管管，沒時間就聽之任之，這種情況常常造成企業物質和財產的損失。有些企業用財務審計作為成本控制的手段，以防止資金在使用過程中出現浪費或流失。但實際上財會部門是乙個業務部門，它應當從事的是業務的工作，而不應當負有管理的職責，並不能通過財會部門來提高企業效率的管理工作。
四、決策無法順利執行：私營企業做大後常常會出現以下情況：上層管理者下達指令後，下屬由於缺乏監管，敷衍了事、盲目應付。
且上層管理者對下屬執行其決策的執**況，往往只能通過其匯報來了解，上情下達和下情上報的渠道不暢通，導致重要決策形同虛設，毫無作用，或者不能起到應起的作用。
如何解決大型企業管理存在的問題
現代企業規模越來越大，組織中管理客體的種類和數目越來越多，傳統的管理組織和管理機構越來越不適應管理客體發展，在管理實踐中出現了許多難以克服的敝端，這些管理難題應該如何解決呢？實踐證明，隨著管理客體發展的需要，對管理主體的組織結構進行改革是當務之急。事實上，企業管理主體也正是隨著管理客體的發展而發展的。
在歷史上，企業管理者的演變大致經歷了四個發展階段：
1．家長制領導
最初企業老闆既是企業的所有者，同時也是企業的經營者。一切事務由老闆依靠他個人的經驗說了算，企業行使家長制領導方式，由老闆對工人實行家長式的統治。那時的企業的規模還比較小，大多數是手工作坊，企業老闆憑經驗並採用家長制領導是能夠適應這種狀況的。
這種領導方式長期居於統治地位，一直繼續到2023年。
2．經理階層的興起
隨著社會生產力的發展和科學技術的進步，對企業老闆的業務能力和技術水平要求越來越高，企業老闆僅憑經驗已不能適應當時的企業環境的要求了。2023年10月5日，在美國連線麻薩諸塞和紐約的西部鐵路上，發生了一起客車相撞事件，兩人死亡，十七人受傷。事件發生後，鐵路部門進行了改革，建立了各級責任制，選拔精通技術和業務的人但任領導，而老闆只拿紅利，不管企業業務，成為美國第一家由拿薪水的經理人員負責的企業，這就是所謂「經理制」。
「經理制」的實質在於財產所有權與經營管理權進行了分離，它在管理實踐中立刻顯現出了巨大的優越性，從而得到迅速推廣。哈佛大學商學院企業史教授錢德勒指出：「一項制度在這樣短的時間內變得這樣重要，這樣廣泛，這在世界歷史上是少有的。」
大型企業管理中存在的問題和根源
大型企業有助於企業的成本的降低，成本的優勢是大型企業最重要的優勢之一。成本的優勢運用得好，就會轉化為效益。一般來說，大型企業的經濟效益比小企業要好，但大型企業的管理難度比中小企業困難，大型企業在管理中往往會犯 大企業病 而且往往會因 大企業病 而影響企業的效率。什麼是 大企業病 呢？大企業病 一詞，...
我國大型企業裝置管理存在的問題及對策
企業的運轉是由資金 人力 裝置 資訊溝通 策劃 物流等重要因素組成的。作為維持企業正常運轉的重要因素之一，裝置是企業進行生產活動的物質基礎。它既是物化的技術，也是物化的資金。廣義的裝置包括 生產機械裝置 檢驗裝置 設計開發裝置 建築物 辦公裝置等。其中，不管是生產裝置，還是輔助裝置都是為企業創造財富...
當前企業管理中存在的問題及對策
2.企業內部的權責界定不夠清晰 企業內部權責的界定是企業正常運轉的前提。明晰有效的所有權 經營權與監督權能夠增進資源配置效益，激發產權主體的積極性。然而在我國，這種權責界定不夠清晰的現象在中小企業中是普遍存在的。大部分的中小企業在發展早期都認為企業財產是私人財產，不同於國有和集體經濟，不存在所有權 ...