主管的績效管理應該抓重要的指標評估。國碁在給主管做績效評估時，我讓人力資源部門了解，這個主管幫自己的部門建立、維護或者改善了多少流程?有沒有讓公司的效益增加?
他帶領的團隊運作是否更順暢?建立流程、培養人才、留住人才，是對主管評估的重要指標。
有些主管怕後浪推前浪，不敢放手去培養部屬。用相應的績效管理方法就可以解決這個問題。如果主管沒有培養**人，當這個主管有公升遷機會時，公司需要把他從部門調開，但如果這個部門就無人**，無法正常運作，那原來的部門主管取消公升遷，永遠侷限在這個部門。
所以對主管來說，不培養**人只有壞處。如果主管培養了**人，他走後部門還是順利運作，才有機會公升上去。這就用制度保證了部門培養人才。
主管在企業文化建設方面也會有績效考核。主管要讓整個團隊運作和諧，保持高效率。另外，發展組織也是主管要接受考核的績效指標。
國碁的主管除了一般的評估主管的績效之外，我特別要給他們加上這四個評估，即:流程的改善;培養人才;塑造文化;發展組織。
生產力是由知識、技能、態度、情景、資源相乘的效果來表現的。教育訓練能增進知識、技能、態度，提高生產力，就必須投資教育訓練。老闆如果認同這個公式，而且懂得，那他應該不會吝嗇投資教育訓練。
另外，人有無限的潛能，人可以從工友通過教育訓練，變成總經理、董事長。人的彈性是很高的，如果給他教育訓練，他就有能力提高他的生產力，教育訓練應該是很好的乙個投資。
所以主管的責任，還應該包括教育訓練。企業在做年度預算的時候，每個有制度的公司，一定要去申請教育訓練的費用，每個部門主管自己要知道怎麼培養人才，要有哪些專業訓練或是管理能力訓練。主管要去擬定教育訓練的計畫，提出這個費用，教育訓練單位只是幫他去處理訓練的時間，找講師，責任還是要各部門的主管自己來擔。
現在有些教育訓練評估好像就是評訓練單位，這是不對的。這些是主管的責任。
主管的天職跟五**門也是可以做結合的，建立流程要靠知識管理，培養人才要靠教育訓練，塑造文化從品質管理入手。我們在做服務流程時常存在乙個盲點，尤其是官僚組織，流程的設計都是為了做事情的人方便，不是為了顧客方便，事實上要先從顧客的角度來考慮組織流程。所以，可以用服務管理的概念去發展組織。
高階主管的績效管理
高階主管有決策的角色、人際關係的角色、資訊的角色。決策的角色是創業者、資源分配者、危機處理者;人際關係角色是中心領導者、率先聯絡官;資訊角色則是監視者、傳播者。我要強調的是資訊角色。
什麼是監視者?舉個例子，上世紀90年代，ibm的 ceo坐在豪華的辦公室，看的報告都是二手、三手、甚至四手的，傳到他手上的資源都是失真的，以至於ceo不了解市場情況。所以高階主管要有辦法收集到一手的資料，通過所謂的網路，或者關係網路，拿到第一手的資料，才能夠了解市場的動向，了解公司整個運作情況，而不要被摘要的報告蒙蔽掉。
第二個是傳播者的角色，在高位的人，得到訊息的**都很重要，不能以這個資訊自重:我知道一些重要的訊息，我就比你高階。應該把這個資訊傳給某個部屬，你知道他在做這方面的決策，把這個訊息給他，他做的決策會對公司更有用。
資訊的角色要有這種心態:能夠拿到第一手的資料;把重要的資訊給重要的部屬，幫助他做更好的決策。
現在在講學習型組織向教導型組織發展，領導人必須有可傳授的觀點，這個概念就說領導者要去做教導者，把經驗要傳承下去。就像有的公司採取所謂的失足制。有些公司，新進員工來後就把他丟一旁，新進員工很容易試用期就跑掉了。
而有的公司新進員工進來，一定派乙個師傅帶領他，這樣就能讓他順利進入職場，還培養了團隊感情。所以說，應該從學習型組織轉變成教導型的組織。
對高階主管來說，倫理道德也很重要。不只是能夠提出願景、策略營運、人才管理、財務管理等。從這個角度看，乙個成功的組織應該是乙個教導學習型的組織，有乙個賞識激勵型的領導。
主管在管理中責備有時候會起反效果，如何針對問題，討論怎麼去解決怎麼去分配工作，這個部屬如果有責任感、榮譽心的話，就會把問題解決，然後回來再去檢討。所以當主管要有乙個心態，就是先解決問題，然後再檢討責任。高階主管要做賞識激勵型的領導。
對知識經濟領域的企業，我認為高階主管要網路化和電子化，人才要顧問化，公司的每個人都要變成某一方面職能的專家。另外文化易經化，因為隨時都在變，唯一不變的就是變，整個未來尤其是變的，不去管理未來，未來會找麻煩，所謂管理未來就是說要做一些未來的目標、策略的規劃。不投資這些時間去做未來的策略規劃，等到未來到的時候，就會出問題。
業務公司能掌握的資源有限，還是要靠外面培養的專家，必要的時候來幫助公司解決這些問題。
為什麼公司不能掌握所有的資源?ibm在上世紀80年代市場占有率90%以上，如果能夠隨著市場的變化掌握所有的資源，做微型電腦的也不可能出現了。所以一家公司是沒辦法掌握那麼大的資源的，因為他有慣性。
當知識經濟型企業的主管，就是要善用網路跟自身的技術，自己要成為乙個專家，然後再求深度、廣度。乙個實質性的人才，先有專業的深度。要當主管的話，就要有職能的廣度。
要變成實質型的人才，就要主張變化，有改變才有問題，主管就要去面對這些問題，幫助必要的時候去找到這些資源。
我們要做乙個經理，首先應該做流程的主人，去設計流程。就像我剛剛講的，建立流程後，主管還要教導，部屬怎麼去應用這個流程，然後維護這個流程，做這個流程的主人。
績效主管筆試題
c 設定更為精細的跟蹤指標 d 跟蹤 正確率 指標轉為跟蹤 錯誤率 指標 9 設計績效考評指標體系時，應遵循的基本原則包括 a 簡沾性原則b 明確性原則 c 針對性原則d 科學性原則 e 經濟性原則 10 一線人員與管理者都比較適宜的績效考評方法是 a 結果導向的考評b 行為導向的考評 c 過程導向...
銷售主管的績效考核方案
一 目的 1 作為銷售主管薪資調整，績效工資發放 職務調整的依據 2 有效增加員工之間的合作精神，對員工全面的工作進行客觀了解和公正的評價。3 幫助銷售主管改進工作方式，提高工作效率。二 考核主體 1 以公司內部的考核人員以及管理人員為主體，主要是考核各個銷售主管的工作表現和工作績效 2 以個人為主...
銷售主管的績效考核方案
一 考核目的 1 作為 主管薪資調整，績效工資發放 職務調整的依據 2 有效增加員工之間的合作精神，對員工全面的工作進行客觀了解和公正的評價。3 幫助 主管改進工作方式，提高工作效率。二 考核物件 主管 三 考核主體 1 以公司內部的考核人員以及管理人員為主體，主要是考核各個 主管的工作表現和工作績...