hr招聘實務篇
一、招聘概述 1
（一）招聘的定義、目的、內容 1
（二）招聘的重要性 1
（三）招聘的發展趨勢 2
（四）招聘的職責分工 3
二、招聘誤區及原則 4
（一）誤區 4
（二）原則 4
三、招聘的實施過程 6
（一）規劃階段 6
（二）招募階段 7
（三）甄選階段 8
（四）錄用階段 12
（五）評估與總結階段 14
一般人認為，人力資源部的工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡歷、面試、通知來上班。而一位做了10年人力資源工作的專家認為，招聘或選才恰恰是最難的，招聘就像一場冒險、一場賭博。
一場不正規的招聘，例如通過見面、談話來確定人選，這種招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理測評、取證，完成整個流程，這樣的成功率也只有66%。也就是說，工作做足了才剛剛及格。
所以，整個招聘與選才的過程就像打仗一樣，要多學一點技能，把這場戰鬥做得更專業一些，才能招到更合適的人選。
招聘（recruitment）指組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，並從中選出適宜人員予以錄用的過程。
招聘的目的就是要以最低的投入招到最合適的人，實現組織最佳的人崗匹配。
招聘包括兩個主要方面：一是招募，使盡可能多的人參加組織的應聘；二是選聘，從眾多的應聘者當中篩選出適合組織需要的人予以錄用。
傑克.韋爾奇說，「我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上」。招聘工作好壞關乎乙個單位的生死存亡。
招聘工作處於人力資源管理價值鏈的前端：這意味著假如企業在招聘選拔這一關犯了錯誤，將會在後期為這一錯誤付出巨大的代價。招聘幾乎是每家企業日復一日，年復一年要不斷開展的工作。
招聘乙個人的成本，除了招聘廣告發布的費用、面試官的時間成本、培訓上崗的成本等能夠計算出的成本外，還包括招聘失敗導致的企業核心資訊的流失、解雇員工產生的勞動仲裁糾紛、能力不適崗導致的失敗招聘，這些成本和損失都是無法用金錢衡量的。
曾經有乙個作家在家寫稿時，他的四歲兒子吵著要他陪。作家很煩，就將一本雜誌的封底撕碎，對他兒子說：「 你先將這上面的世界地圖拼完整，爸爸就陪你玩。
」過了不到五分鐘，兒子又來拖他的手說：「爸爸我拼好了，陪我玩！」 作家很生氣：
「小孩子要玩是可以理解的，但如果說謊話就不好了。怎麼可能這麼快就拼好世界地圖！兒子非常委屈：
「可是我真的拼好了呀！」 作家一看，果然如此：不會吧？
家裡出現了神童？他非常好奇地問：「你是怎麼做到的？
」兒子說：「世界地圖的背面是乙個人的頭像。我反過來拼，只要這個人對了，世界也就對了。
」人力資源管理的終極目標就是將合適的人放在合適的位置上做正確的事。實現企業經營目標和社會責任的關鍵是人，決策用人是企業最大的風險，解決風險的關鍵是有效招聘。據統計：
做出錯誤選拔決定造成的損失估計佔職務年薪的50%左右，而乙個出色的員工可以比普通員工多創造19%—120%的效益，工作複雜性越大，選拔出色員工帶來的效益越明顯。
什麼樣的公司能贏？不是靠產品特色，也不是靠成本領先，而是靠人。正如體育團體積極網羅最佳的球員一樣，未來的公司、未來的商業組織也將為獲得最佳人才而展開激烈的競爭，成功的企業將是那些善於吸引、發展和留住具備必要技能和經驗的人才。
因此，在這個不斷變化著的高科技驅使下的商業環境中，發掘和招聘到有必要技能和才能的人才將成為企業競爭的主戰場。
隨著中國市場經濟改革的深入發展，中國社會經濟生活的各個方面也發生了深刻的變化。新技術的進步，新市場的出現，大大影響了人力資源管理的各項實踐。人力資源的招聘工作也呈現以下各種新的趨勢：
隨著經濟的發展和社會的進步，招聘媒介也經歷了較大的發展和飛躍。上世紀九十年代中期以前，企業招聘主要手段是內部推薦、當街張貼海報。九十年代中期以後，逐漸發展到在報紙、雜誌上刊登招聘廣告，在電台、電視台上做招聘宣傳，舉辦大型的人才招聘會，以及進入二十一世紀以後，在網際網路上的網路招聘、獵頭服務、人事**、招聘外包等。
隨著網際網路技術的發展和普及，招聘網路化已成為一種越來越普遍的招聘模式。網路招聘的全天候、即時性，大大提高了招聘工作的速度和效率，使招聘企業可以在短時間內尋獲到所需的人才。
孔雀東南飛成為一種時尚，大多數中高階的人才，寧願到上海、北京、廣州、深圳等中心城市，因為那裡機會較一般內地城市更多。相比之下，屬於二三線的中小城市對中高階人才的吸引力進一步弱化。有一些企業因遠離中心城市，很多應聘者甚至連企業發出的面試邀請也不會接受。
所以，對於遠離中心城市的企業，人力資源專業人士在招聘工作中如何吸引中高階人才及做好本地化工作，是乙個必須面對的挑戰。
隨著中國經濟轉型的完成，原來大量國有企業人員分流的結束，中國的勞動力市場進一步規範和成熟，在勞動力市場中尋找熟手勞工的難度進一步加大。這要求人力資源專業人士要更加注重企業內部的人才培養，將招聘工作的力度更多傾注於校園招聘，通過有效的校園招聘，進而完善的培訓計畫，以確保有足夠的人才支撐企業未來的業務發展。
隨著人力資源管理水平的不斷進步，招聘工作也愈來愈專業化。比如：招聘團隊愈來愈專業化，招聘流程愈來愈專業化（結構化面試等）、甄選技術愈來愈專業化（基於勝任素質模型的甄選方式）等。
有人認為招聘是人力資源部的工作，與直線經理無關，您認為呢？請看下面的兩個微博段子：
【招聘是誰的工作？】1）誰對吸引人才負責？everyone；2）誰是人才渠道的建議者？
用人部門和hr；3）誰是人才評估的參與者？hr和用人部門（分工不同），多角色參與、全方位評估是招聘工作珠聯璧合的體現；4）誰是人才錄用的決策者？用人部門，hr的專業意見只為降低決策風險。
【招聘經理vs直線經理】1）招聘經理責任是淘汰「錯誤」的候選人，直線經理是找出正確的那個；2）招聘經理專注於發現候選人有何不妥，直線經理關注於找出其餘候選人中哪個是最好的；3）招聘經理篩選的是候選人的軟性技能，直線經理篩選硬性技能。在用人權上，hr只有否定權，沒有決定權。
目前，國際上在人力資源管理方面形成乙個理念，即人力資源管理被確認為各級管理人員的共同職責。由於人力資源管理部門越來越多地在企業的經營決策和業務活動中扮演重要角色，因此，人力資源管理人員與各級管理人員協調，建立夥伴關係是人力資源管理發展的必然要求。一線管理人員應該主動得加入到這種夥伴關係中。
在人員招聘上也不例外，只有人力資源部門和人員需求部門各盡所能，各取所長，才能引進到合適的人員。
那麼綜合以上這兩個微博段子，我們對招聘工作的職責分工如下，供大家參考：
1）制定公司年度招聘計畫，並在實際執行中加以調整；
2）指導用人部門撰寫擬招聘職位的職位描述和任職資格；
3）招聘渠道的確定、招聘廣告的發布和應聘簡歷的篩選；
4）設計人員選拔測評方法，並主持實施測評程式；
5）應聘者初試（綜合素質，是否跟公司文化合拍）；
6）為用人部門的錄用提供建議；
7）與候選人商定薪資待遇，並傳送《預錄用通知書》；
8）主導招聘效果評估工作；
9）為用人部門的面試官提供面試技能培訓。
1）根據業務計畫提前提出招聘需求；
2）草擬招聘職位的職位描述和任職資格；
3）參與對候選人的測評過程，對其專業技術能力等進行判斷；
4）做出錄用決策；
5）新人能力等級資格評定並給予薪酬建議；
6）協助hr進行招聘效果評估。
招聘是一場理性的婚姻，輕率的招聘既是對員工的不負責，也是對公司的不負責。招聘是人力資源管理的第一環節，是與績效考評並齊的世界性管理難題。這是因為：
一是尋找人才的源頭難，即在什麼地方、用什麼方式找到所需要的優秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才難，條件與待遇常常並不能吸引好的人才。三是識別人才難。
總結說來，招聘工作存在以下誤區：
誤區一：崗位難講清，惟要高學歷；
誤區二：招聘無計畫，忙亂如救火；
誤區三：輕主動出擊，坐等鳳凰來；
誤區四：渠道欠選擇，甄選不規範；
誤區五：偏愛有經驗，冷落應屆生；
誤區六：重業務知識，輕道德素質；
誤區七：錄用憑感觀，鑑別無量化；
誤區八：完全依賴招聘外包；
誤區九：招聘是人力資源部門的事，與其他人無關。
其實招聘就像是一場賭博，萬一招來乙個極不適合的人，就「請神容易，送神難」了。即使是經過科學設計的招聘程式，其成功率也不過60%，我們還沒發現有哪個組織總能找到完美的應聘者，也沒有任何方法能保證找到完美的員工。但是，如果能夠建立正確的人才甄選理念，使用正確的甄選方法，就可以將招聘的機會風險降至最低。
招聘的目的不是選拔和錄用最優秀的人員，而是要招聘到最適合企業的人員。我們一直在尋找這樣的人：他是最適合某個特定崗位的。
實際上，我們在招聘之前，已經有了這個人的輪廓（崗位說明書中的任職資格），並詳細界定了他的各種素質和能力。招聘要做的，就是找到對號入座的人，如果沒有合適的人選，則寧缺毋濫，因為選對人比培養人更重要。
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