精細管理之三：多建「管理工程」，少套「管理模式」
筆者之所以提出多一些「管理工程」，少一些「管理模式」，其主要原因有五點：
一、「工程」一般是泛指將人力、物質、環境、工法、資金等資源或要素通過科學的方法轉化為實體的專案，說到「工程」人們首先想到的是將有乙個實體存在，而且在其建成後，還有一系列的方法對其進行評價，主要是從「質量、工期、成本」等方面對其建設效果進行評價；乙個合格的工程建成使用或投產後，使用中有一定的穩定性，但在工程的使用和運轉中，有些結構實體或部位會受到磨損，因此就需要修補、維護；還有，隨著技術的進步，每乙個「工業性工程」都會有後續的「技改」的任務和要求，工程的技改是任何乙個工程不可迴避的問題，所以工程從建設開始就是乙個動態的專案。
二、有效的「管理」實際上也類似乙個「工業工程」專案的建設，它也是由人力、物料、工具、資金、環境等因素組合而成的，它也是包含「質量、成本、工期」等意識的，它也是可以通過分析它為企業經營活動帶來什麼樣的收益、多大的收益而對管理質量進行評價的；同時，管理是必定具有過程性、漸進性的，也正因為具有過程性、漸進性，它必然也有動態性。作為乙個企業管理體系的設計師或建立企業管理特徵的決策者來講：除了要處在企業管理範圍內看企業的管理，更重要的還應該是站在比企業管理更高的層次、境界來設計管理體系或指導企業管理特徵的形成。
三、前一段時期，各種名目繁多的「管理模式」曾經吸引不少企業盲目跟風，但實際的效果卻是企業沒有收到期望的效果和作用，往日的「建模」諮詢生意熱鬧景象也已烟花雲散，以「建模」為主要內容的諮詢市場也「緘默」了幾分，難道是以前受訓的企業都開始、正在運用這些所謂的「管理模式」了，非也，恰恰相反，「建模諮詢」市場已開始萎縮，一些提供「管理模式」編**務的管理諮詢公司開始走下坡路，而且是路也越走越窄。
四、一般來講，「管理模式」的首要特性是「模子」，然後才是建立在「模子」之中的「程式、方式」等，這種「模子」一旦建立起來，就要將很多規範性、程式性的以及許多難以通過規範性的工具和手段控制性的因素放在統一的「模子」、「程式」等的範圍或環境裡思考、運作。在目前資訊時代社會裡，企業環境內外既有規範性、程式性的一成不變的因素，同時也具有大量不可**、變化的因素，如果把相對時期內固定的「模式」去「套管」發展中企業裡的各種因素，勢必的結果將會是：或者是套不上，原有的管理思路亂了，可用的方法沒了，新編制的「管理模式」又發揮不了作用；或者套上了，但與企業的行業、產業特性、企業管理系統、員工觀念、思想等因素不和諧、不適應，這些因素受到一定的壓抑、阻礙、扭曲；一般來講，「管理模式」給企業帶來的「鬆懈」情況較少見，因為提供編制「管理模式」服務的管理、諮詢人員常以「全、多、深、高」的思路來進行「管理模式」的編制。
五、「管理模式」一詞是相對靜態的，在許多企業請建模諮詢師編制的「管理模式」中，其大量的內容也是相對固定的、框框性的概念或程式，缺乏發展、創新的空間或「活口」、「介面」，據筆者一次偶然的機會了解到：國內一家特別知名的廣告公司的《員工行為規範》與廣州一家的電單車製造企業的《員工行為規範》相比較，除了總經理的簽名不同，企業的名稱不同，其內容幾乎一模一樣，連經理的致詞都是一樣的，這種《員工行為規範》的模式在不同的企業身上套來套去，能說其模式有適應性嗎？這種管理模式在相對靜態的、特定環境內可能有其發揮作用的時期和存在的土壤；但隨著知識經濟時代的到來，市場是時時刻刻在變化的，企業的機制創新、技術創新、管理創新、文化戰略創新又是永恆的，顯然這類「管理模式」是很難也不可能適應處在動態發展、時刻創新的企業裡了。
基於上述對「管理」與「工程」類通性的認識，以及對「管理模式」及其編制中問題的分析，筆者認為：企業一旦發現企業存在管理的問題，首先想到的不應該是請管理諮詢公司來建設管理模式，而是需要想到如何在規範性和創新性實施管理方面下功夫，當自己在無能為力發現企業管理中存在的問題、找不到解決問題的正確思路和有效方法時，或如果通過自己的力量來建設和規範、完善已有的管理工程，時效太差時，這時候再應該想到尋求真正的管理專家和諮詢師來指導建設，而且這類專家最好是懂得把建立、規範、完善企業管理體系作為「管理工程」建設的、或者是能對以前的「管理工程」進行技術改造的管理專家或諮詢師。
精細管理格言
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