為加強組織系統的隊伍建設，提高我們組工幹部的素質與能力，經研究，我們決定開展建立學習型組織建立活動。現在學習型組織這個詞很時髦，但到底什麼是學習型組織，為什麼要建立學習型組織，如何建立學習型組織，真正坐下來研究的同志並不多。根據我的學習與思考,講三個問題：
一、什麼是學習型組織，
二、為什麼要建立學習型組織，
三、如何建立學習型組織。建立學習型組織還是一項新的工作，需要進一步地探索。我所談的是我個人的一些學習心得、體會，與同志們一起共勉。
一、什麼是學習型組織
（一）學習型組織的概念與緣起
所謂學習型組織，是通過培養瀰漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮組織每乙個成員的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。
美國戴維a.加爾文在《學習型組織行動綱領》一書中給出了乙個定義：學習型組織是指能熟練地創造、獲取、解釋、轉移和保留知識，並根據這些新的知識和觀點，自覺地調整自身行為的組織。
簡單地說，就是能持續進行組織學習的組織。理解它的關鍵是將組織視為乙個生命體。正象人能夠通過學習，學會吃飯、穿衣，掌握了知識和技能一樣，組織也會學習。
「學習型組織」最初的構想源自於佛睿斯特在2023年寫的一篇文章「一種新型的公司設計」，他運用系統動力學的原理，非常具體地構想出未來企業的思想組織形態--層次扁平化、組織資訊化、系統開放化，逐漸由從屬關係轉向工作夥伴關係，不斷學習，不斷重新調整結構關係。
彼得﹒聖吉作為佛睿斯特的學生，繼續以組織系統動力學基礎來研究如何建立一種更理想的組織。聖吉博士除了進一步融入更多整體動態搭配的細節性的技術外，還將一些新的創造性管理技術結合起來，發展出一種新型的組織概念。聖吉博士隨後將他們的輔導與研究成果寫成《第五項修煉--學習型組織的藝術與實物》一書，介紹如何創造「學習型組織」的五項修煉。
《第五項修煉》是第一冊，後來出了《五項修煉的實踐篇》與《變革之舞》。
在我國，從2023年上海楊通誼教授把學習型組織理論從美國帶到國內到今天，學習型組織理論得到了很大的發展。2023年，學習型企業的內容被國家教委正式列入「人力資源開發理論與實踐」培訓班的教學計畫。2023年，上海市先後召開了 「首屆學習型組織學術研討會」和「學習型組織與現代管理」大型研討會。
進入21世紀，黨的十六大和十六屆四中全會分別提出了建設學習型社會和學習型政黨的號召。
（二）學習型組織的特點
1、工作學習化，學習工作化。
工業時代的許多組織不能稱為學習型組織，是因為存在兩種分離：從組織角度看，工作與學習的分離，從個人角度看，是工作與知識的分離。前者導致組織績效中沒有學習而帶來的改善，後者則妨礙了個體成長。
而整合學習、工作與知識的方法，就是建立學習型組織。在成熟的學習型組織中，學習和工作是融為一體的，組織成員要成為學習型組織的一員，而管理者則要千方百計的提高組織的學習能力。這一方面要求有高素質、自我超越的員工，另一方面在於管理者的認識。
2、共享的組織文化。
學習型組織強調交流共享，知識必須被集體分享，新的創意必須迅速在組織內部傳播，最終呈現為政策、程式和行為規範，嵌入組織的「記憶」，確保能長時間保留。肖伯納曾說過：你有乙個蘋果，我有乙個蘋果，我們交換一下，各人永遠是乙個蘋果。
你有乙個思想，我有乙個思想，我們交換一下，我們至少有兩個以上的思想。
3、學習型組織認為，反思是最重要的學習，反思是學習的基礎，也是品格表現。
4、組織存在系統的傳播機制。少數人的知識必須通過系統的機制為大家共享，轉化為組織共有的知識。
5、能不斷增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善。
6、學習型組織管理理論強調組織的領導者應用主要精力扮好3個角色：一是優良系統的設計師；二是共同願景的僕人；三是好教練。
（三）學習型組織的六大要素
（1）擁有終生學習的理論和機制；
（2）建有多元回饋和開放的學習系統；
（3）形成學習共享與互動的組織氛圍；
（4）具有實現共同願景的不斷增長的學習力；
（5）工作學習化使成員活出生命意義；
（6）學習工作化使組織不斷創新發展。
（四）把握學習型組織的五項修煉
何為五項修煉？五項修煉是指自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習和系統思考。
1、自我超越
「自我超越」的修煉：能夠不斷理清個人的真正願望，集中精力，培養耐心，實現自我超越。它是學習型組織的精神基礎。
精熟「自我超越」的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身「學習」。組織整體對於學習的意願與能力，植根於各成員對於學習的意願與能力。
實現自我超越要抓住3個「點」：起點——學習型組織的精神基礎；基點——個人的超越；活力點——自我超越的人。
堅持3個「要」：一要開展境界教育，二要從「工具性」的工作觀轉變為「創造性」的工作觀，三要勇於向極限挑戰。
注意3個「不」
（1）對團隊成員不是想方設法控制他，而是想方設法啟發他。
（2）對影響變革的力量，不是想方設法壓制他，而是想方設法轉變他。
（3）對員工和自己的要求，不是「反應」而是「創造」。
乙個人、乙個組織發展的最大障礙既不是上司，也不是所處的環境，而是人自己頭腦裡的極限。
2、改善心智模式
「心智模式」：心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢，是根深蒂固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或影象、印象。
心智模式有3個特點
（1）根深蒂固。特別是**，有一句話叫「江山易改，本性難移」。
（2）自我感覺良好。自以為極好，這就嚴重了。一些人指點別人這裡不好，那裡不好，卻很少指點自己。
（3）世界上人無完人。即使很成功的人、很偉大的人心智模式也都有不同的缺陷。所以必須喚起人們的注意，必須改善自己的心智模式。否則，不僅影響自己，還會影響這個部門甚至是整個組織。
怎樣改善心智模式？
（1）必須學會首先把鏡子轉向自己。不能首先把責任推給別人，而必須學會首先把鏡子轉向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，乙個人就是要不斷地照鏡子。只有不斷自己「照鏡子」，不斷改善心智模式，決策才能避免片面性，業績才能越來越輝煌。
（2）必須學會有效地表達自己的想法。很多同志在工作中有時候會遇到心情不舒暢的事，在這種情況下，建議反思一下自己是否學會了有效表達自己的想法。注意有效地表達，這是乙個人在社會上能否得成功的很重要、特別需要修煉的一條。
自己不能有效地表達，還要別人理解，那就是強人所難了。
（3）必須學會開放心靈，容納別人的想法。世界上有兩種人：一種人始終把自己的思想緊鎖，不開放自己的心靈，聽不進別人的聲音；另一種人是現代人，乙個心靈開放的人。
後一種人能接納別人的想法，改善自己的心智模式。現代社會，只有學會「溝通」，才能取得「雙贏」甚至是「多贏」。
（4）必須善於抓住事物的本質。如日本豐田公司的做法很值得借鑑。豐田公司於2023年成立，經四代領導人的接力傳遞，已擴張成為佔全球市場份額10％的大汽車製造商。
豐田公司為什麼能經歷60多年仍保持旺盛的發展勢頭？因其有一套嚴格有效的管理制度。通過多問幾個為什麼來找到問題的癥結並從根本上予以解決的制度就很值得我們學習。
比如有一台機器停下來，員工們怎麼辦呢？他們會這樣查詢問題：「為什麼機器停了？
」（因為超負荷運轉，保險絲斷了）；「為什麼會超負荷？」（因為軸承部分的潤滑不夠）；「為什麼潤滑不夠？」（因為潤滑幫浦吸不上油）；「為什麼吸不上油？
」（因為油幫浦磨損、鬆動了）；「為什麼磨損呢？」（因為沒安裝過濾器，混進了鐵屑）。通過多問幾個為什麼，就會發現解決問題的方法是安裝乙個過濾器，如果不把問題發生的根源找出來，只是換一下保險絲和油幫浦，過一段時間還會出現類似問題。
我們在工作中，也要多問幾個為什麼，要善於抓主要矛盾和矛盾的主要方面，那樣才能真正地解決問題。
3、建立共同願景
「願景」: 就是組織中人們所共同持有的一種意象或願望、理想、遠景或目標，簡單的說，就是我們想要創造什麼。
舉個例子來說。電影《斯巴達克斯》中有這樣的一幕，斯巴達克斯領導的奴隸起義失敗後，羅馬軍隊要求幾千名斯巴達克斯部隊的生還者交出斯巴達克斯，以免受到釘死在十字架上的刑罰。在一段長時間沉默後，斯巴達克斯站起來說：
「我是斯巴達克斯。」然後他相鄰的人站起來說：「我才是斯巴達克斯。
」下乙個人站起來說：「不，我才是斯巴達克斯。」很快，所有被俘虜的人都站了起來。
這個故事給人帶來更深一層的啟示在於，每乙個站起來的人都願意選擇受死，但是這個部隊所忠於的，不是斯巴達克斯個人，而是由斯巴達克斯所激發的「共同願景」，即有朝一日成為自由之身。可見，組織一旦確立了被組織成員所接受的共同願景，將會迸發出無窮的力量。我們共產黨人之所以能在極艱難的條件下取得革命的勝
利，很重要的一點就是建立了強烈的共同組織願景。
共同願景是組織中全體成員的個人願景的整合，是組織中成員都真心追求的願景，是能成為員工願望的願景。它有3個要素組成：即目標、價值觀和使命感。
乙個組織光有目標還不行，目標如何來實現，還必須有共同的價值觀和使命感來作為強大的支撐保證。價值觀是乙個體系，乙個組織成功與否很重要的一點就要看這個組織能否構築起科學的、先進的價值體系。有了這樣乙個明確的價值體系才能使全體成員向乙個方向前進。
建立學習型組織最大的挑戰是建立起一種珍視學習價值的文化。
共同願景有3個層次：
(1)組織大願景 (2)團隊小願景——對組織大願景的支撐。團隊中是指組織中的各個子部門。(3)個人願景——個人願景應是個人生命真正想要達到的那個東西。
個人願景很重要，因為共同願景是由個人願景匯聚而成的。只有將個人願景匯集起來，才能使共同願景獲得能量，才能朝向個人及團體真正想要追求的目標前進。如果個人沒有願景，不僅個人沒有創造力，團隊也不可能有創造力。
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