1、簡述績效管理系統的構成，以及績效管理系統與人力資源其他子系統的關係。
答：績效管理系統的定義：是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程式與考評結果等要素按照橫向分工和縱向分解的方式組成的具有戰略導向、過程監測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。
1、組成要素：考評者與被考評者、績效指標、考評程式與方法、考評結果
2、結構方式：橫向分工與縱向分解
績效管理系統與人力資源其他子系統的關係：極為密切的關係
1. 工作分析是績效管理的基礎，是績效指標設定的基礎；
2. 績效管理為員工培訓提供了依據；
3. 績效管理為人員配置提供了依據；
4. 績效管理是薪酬調整的依據。
2、說明如何建立企業的績效指標體系。
答：績效管理系統的構成：
由三個子系統組成：績效指標體系、考評運作體系、結果反饋體系
設計的具體步驟：前期準備工作→指標體系設計→績效管理運作體系設計→考評結果反饋體系設計→制定績效管理制度。
績效考評指標體系設計：
（一）經濟增加值eva：企業稅後淨營業利潤－企業所占用資本的成本之後的剩餘利潤。
其核心思想是：基於均衡價值觀之上謀求股東價值最大化。
紅利庫計畫和槓桿期權計畫，延期支付
（二）績效稜鏡：理論的出發點：是利益相關者，而不是企業戰略
五個稜面：利益相關者滿意、戰略、流程、能力、利益相關者貢獻
（三）關鍵績效指標體系的設計（如何從平衡記分卡的角度進行設計和分解）
3、簡述績效考評運作體系基本內容。
答：績效管理運作體系設計：
（一）考評組織的建立：績效管理委員會、下設績效日常管理小組
（二）考評的組織實施：橫向分工、縱向組織
（三）考評方式與方法設計
組織的kpi、pri、wai、nni都作為組織領導人對應績效考評+自己的pci考評得分＝最終得分
1、根據指標類別選擇考評方式：考核（考量+核算，對數量化指標）、評議（評價+議論，對定性指標）
2、依據考評者與被考評者關係選擇：上級考評、360°考評
3、kpi（關鍵指標）與pri（崗位職責指標）考評：兩種方式：自下而上、直接由上級制定指標
4、pci考評：與員工的職業發展規劃聯絡最密切。適用360°考評或180°考評（上級+同級）
5、績效合同：在績效指標確定以後，由主管與員工共同商定員工考評週期內的績效指標和行動計畫，然後以文字形式確認，作用施行績效指導方向、考評對照標準、績效面談的綱要及以後就考評結果進行個人素質提高的依據。
6、績效考評的程式：－確定考評指標、考評者和被考評者
－確定考評的方式和方法
－確定考評的時間
－進行考評
－計算考評的成績
－績效面談與申訴
－制訂績效改進計畫（輔導）
4、簡述績效管理系統基礎理論---關鍵績效指標與目標管理理論的內容和特點。
答：關鍵績效指標(kpi)：麥肯錫的丹尼爾提出，由斯隆管理學院的羅卡特普及應用
其精髓是：指出企業業績指標的設定必須與企業的戰略掛鉤
關鍵績效指標體系的設計：（如何從平衡記分卡的角度進行設計和分解）
1、戰略地圖：組織如何創造價值，在企業戰略與企業實際工作之間搭建了橋梁，從四個層面：財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。
其作用：完成戰略分解、提煉企業年度kpi的制定
2、任務分工矩陣：完成任務分工、分解企業的kpi
3、目標分解魚骨圖：石川提出，也叫石川圖，從管理、人、物資、方法、機械、環境六個方面分析原因
4、確定關鍵績效指標的原則：**art：明確、可測、可達成、相關性、時限性
5、關鍵績效指標的內容：完整的kpi應包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、資料**、計算方法、計分方式、考評週期
6、關鍵績效指標的分解
崗位職責指標pri
崗位說明書內容
1、基本資料—崗位標識
2、崗位職責—職責、許可權、內容
3、工作條件與環境
4、任職資格
5、績效考核與管理
工作態度指標wai：工作態度是工作能力向工作業績轉換的「中介」
崗位勝任特徵指標pci：僅適用於對人的考評，而其他既適用對人也適用對組織。
建立勝任牲模型的前提是：找到能夠區分工作績效優秀與一般的指標體系
否決指標nni：是根據企業的實際情況而設定的最關鍵的指標
目標管理理論：（mbo） 德魯克《管理的實踐》基本思想：以目標為中心、強調系統管理、重視人的因素
5、簡述績效考評面談的程式和技巧，並舉例說明如何應用績效考評的結果。
答：績效考評結果應用體系設計：
作用：既是重要收尾階段，也是乙個承上啟下的轉換階段。通過績效面談向被考評者反饋績效考評的結果，幫助汲取成功經驗、總結失敗，找出工作中存在的關鍵問題和主要不足，並提出具體改進計畫。
績效反饋面談的程式：
1、為雙方營造乙個和諧的面談氣氛
2、說明面談的目的、步驟和時間
3、討論每項工作目標考評結果
4、分析成功和失敗的原因
5、與被考評者討論考評的結果，圍繞優勢與不足，存在的重要困難和問題，在計畫期內亟待改進的方面，進行深入的討論，並達成共識
6、與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發的需求，共同為下一階段的員工培訓開發工作設定目標
7、對被考評者提出的需要上級給予支援和幫助的問題進行討論，提出具體的建議
8、雙方達成一致，在績效考評表上簽字。
面談的技巧：
主要三大環節：1、反饋，2、傾聽（人力部面談為主），3、輔導（直線經理面談為主）
1、面談不是宣講，而是溝通，為同向關係
2、通過正面鼓勵，關注和肯定長處
3、要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實
4、鼓勵被考評者參加討論，發表意見
5、針對考評結果，與被考評者協調，提出未來計畫。
6、說明平衡計分卡的內容和特點。
答：平衡計分卡的產生及其背景：美國哈佛商學院教育羅伯特·卡普蘭和復興國際總裁大衛·諾頓建立
平衡記分卡的內容：
財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面，體現人力、物力、財力的平衡
財務方面：強調企業要從股東及出資人的立場出發，只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發展所需要的資本
財務方面：企業三大戰略方向：成長、保持（維持）、收穫
對應三個財務性主題：收入—成長、成本降低—生產力改進、資產利用—投資戰略
財務績效指標主要包括：收入增長指標、成本減少或生產率提高指標、資產利用或投資戰略指標
客戶方面：市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率
內部流程方面：革新過程、營運過程、售後服務過程
內部流程指標：評價企業創新能力、評價企業生產經營績效、評價企業售後服務績效
學習與成長方面：指標為：評價員工能力、評價企業資訊能力、評價激勵、授權與協作。
平衡計分卡的特點：
一是外部衡量和內部衡量之間的平衡；
二是期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡；
三是定量衡量和定性衡量之間的平衡；
四是短期目標和長期目標之間的平衡。
7、如何運用平衡計分卡設計企業績效指標體系？
答：設計績效管理系統（體系）可以按照「準備工作、指標體系設計、運作體系設計、結果應用體系設計、制度設計、方案實施」等步驟進行。運用平衡計分卡設計績效管理系統，主要體現在運用平衡計分卡的理論，進行企業kpi指標體系的設計。
其主要程式是：
1.建立企業願景與戰略。
2.圍繞企業的願景和戰略，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面設計企業平衡計分卡，設計企業層面的kpi。
3.利用戰略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班組級平衡計分卡，即企業下屬組織單位的平衡計分卡。
4.設計崗位（個人）的平衡計分卡。
5.將企業、部門、班組、個人的平衡計分卡進行彙總，組成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業的kpi庫。
8、平衡計分卡區別於傳統的績效管理工具的特點有哪些？
答：1.平衡計分卡最突出的特點是：
將企業的願景、使命和發展戰略與企業的績效評價系統聯絡起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。相比於傳統的績效管理工具，平衡計分卡還具有不可比的優點，突出表現在四種「平衡」上，即：一是外部衡量和內部衡量之間的平衡；二是期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡；三是定量衡量和定性衡量之間的平衡；四是短期目標和長期目標之間的平衡。
2.平衡計分卡作為績效管理工具，克服了單純利用財務指標進行績效管理的侷限，它將關鍵性衡量指標分類為：結果性指標和驅動性指標；財務指標和非財務指標；內部指標和外部指標。
3.平衡計分卡作為戰略管理工具，將戰略規劃落實為具體的經營行動，並對戰略的實施加以實時控制，從從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面關注企業，是乙個戰略管理工具。
9、如何處理平衡計分卡指標資料？
答：平衡計分卡的指標可以分為兩種型別：一類是定性指標；另一類是定量指標。
1.定性資料的處理國際通用的方法是採用問卷調研法。因此對指標體系中的定性資料需要設計調研問卷，為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性可採用隸屬度賦值的方法，將定性指標分為5個檔次（好、較好、一般、差、很差），分別對應5到1分。
用加權平均法進行結果計算。
2.定量指標的處理，按照指標的釋義和企業的具體情況進行收集，需要不同部門配合。不進行必要的技術處理，難以保證評價結果的可靠性和正確性。
因此，必須將各類指標進行無量綱處理，即將定量指標原值轉化為評價值。
3.確定平衡計分卡的評價指標的權重。一般以100%為最高值，確定權重時乙個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。
4.資料的綜合處理：在確定了定性和定量資料值及各項指標的權重後，就要對資料進行綜合處理。
資料處理的順序是逆序法，即先計算最低層次指標值，然後計算較高層次的指標值，最後是第一層指標值，最終得到整個平衡計分卡的總體得分。
5.資料的比較分析，比較可分橫向與縱向、內部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進行。
第四章績效管理
第一節績效考評指標與標準設計 第一單元績效考評指標體系設計 一 簡答題 1.採用問卷調查法設計績效考評指標體系的具體步驟有哪些？14分 2.簡述績效考評指標體系設計的程式以及績效考評標準的設計原則。12分 二 參 1.採用問卷調查法設計績效考評指標體系的具體步驟有哪些？14分 p326 327 採用...
第四章績效管理
4 自我考評 能充分調動被考評者的積極性，但受到個人多種因素影響，使其有一定的侷限性，佔10 左右。5 外部人員考評 能較客觀公正地參與績效考評 但很可能不大了解被考評者的能力 行為和實際工作的情況，使其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。在設計績效考評的方案時，在被考評者明確的情況下，具體考評者由哪...
第四章績效管理
1 績效管理系統設計的基本內容 績效管理制度的設計和績效管理程式的設計。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規範。績效管理程式的設計又有管理的總流程設計和具體考評程式設計兩部分。2 企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。1 準備階段。1 明確績效管理物件，...