進度管理制度

一、總則

為了進一步加強公司對工程進度的管理，確保公司承建的工程專案能夠按工期履約，特制定本管理制度。

二、一般管理規定

1、工程進度管理實行專案經理責任制，專案經理負責組織進度計畫編制，並對進度計畫的執行結果負責，並有權根據公司制度對相關責任人提出獎罰意見，報公司批准執行；

2、工程進度管理採用多級計畫管理，通過多級計畫的執**況對工程總體進度進行監控分析。計畫管理分為三個層次，第一級為合同工期進度計畫管理，第二級為工程專案實施計畫管理，第**為部門工作計畫管理。

3、部門工作計畫主要包括設計進度計畫、施工進度計畫、採購進度計畫和除錯進度計畫，上述計畫由各職能部門負責人根據工程專案實施計畫編制，專案經理負責監督和跟進執行，確保工程專案實施計畫節點的實現。

4、公司對工程進度實行動態管理，動態管理以實現專案總工期為目標,以控制關鍵節點工期為主幹,以滾動計畫為鏈條,確保計畫的銜接和實現。專案經理應根據計畫執**況，隨時採取進度糾偏措施，確保計畫的可行性和計畫目標的實現；

三、合同工期計畫管理

1、，具體形式根據業主要求可以採用甘特圖、網路圖或者用專業專案管理軟體（project\p3\p6等）繪製；

2、合同工期計畫編制要求里程碑節點清晰、可行，節點的設定需明確合同各方主體的工作職責分工，並體現合同中有關工期、驗收和結算條款的要求；

3、如遇合同約定工期明顯違背正常施工工序或無法實現的，該合同工期計畫不作為工期計畫管理的依據，專案經理需組織與業主另行簽訂備忘，確定切實可行的合同工期並編制工期計畫；

4、合同工期計畫應經過充分論證，並履行相應的審批程式，計畫編制時應充分考慮計畫執行偏差可能對合同履行帶來的風險，特別是工期違約風險和回款風險；

5、合同工期計畫是進度計畫管理中最高端別的計畫，也稱「外控計畫」，除業主原因或不可抗力外等客觀原因外，不允許調整，因業主原因或不可抗力導致工期延期的，需簽署相關備忘錄或提供證明材料，否則視同工期延誤；

6、因合同工期計畫延誤導致的合同違約責任全部由相關責任人承擔，並對相關人員提出以下處罰措施，情節嚴重的，對相關人員進行降職、降薪處理：

（1）合同違約損失額在2萬元以下的，對專案部全體處以200～500元罰款，且專案經理承擔比例不小於50%；

（2）合同違約損失額在2至5萬元之間的，對專案部全體處以500～1000元罰款，且專案經理承擔比例不小於50；

（3）合同違約損失額在5至10萬元之間的，對專案部全體處以1-00～2000元罰款，且專案經理承擔比例不小於50%，從責任人的專案提成中扣除；

（4）合同違約損失額在10萬元以上的，專案經理就地免職，並對直接責任人進行降職、降薪處理；

四、工程專案實施計畫管理

1、工程專案實施計畫是公司管理層和專案經理使用的計畫，是指導專案建設的綱領性檔案，執行檔案。計畫採用雙代號網路圖形式編制，詳見工程專案實施計畫模板；

2、工程專案實施計畫書應針對工程專案自身特點，結合公司年經營目標、總承包合同要求對管理目標、管理辦法、管理措施和管理手段進行預見、分析、論證的方法進行編制，也稱「內控計畫」；

3、為了確保「外控計畫」的順利實施，工程專案實施計畫裡的里程碑節點必需包含所有「外控計畫」的里程碑節點，且在完成時間上需設定一定的自由度，即提前量；

4、工程專案實施計畫的里程碑節點和關鍵路線設定需明確體現各職能部門之間的工作銜接和邏輯關係，便於管理層掌握和推進專案進展；

5、當合同重大變更、設計變更等導致實施計畫必須調整時，應對有關控制指標及措施予以完善並重新批准；

6、專案實施過程中,公司通過綜合檢查或達標考核對在建工程專案《專案實施計畫書》的執**況進行檢查，加強對問題點的跟蹤驗證。並根據專案實際情況及時督促專案部修改完善實施計畫書；

7、工程專案實施計畫考核採用關鍵路線（里程碑）節點考核，即處於計畫關鍵路線上的里程碑節點作為重點考核節點，其餘節點為一般考核節點，具體細則如下：

（1）重點考核節點產生延期的，專案經理需提前7天申請延期，經公司批准後按新簽批節點執行，同時追究相關責任人的延期責任，累計延期次數不得超過3次；

（2）一般考核節點在不影響關鍵路線里程碑節點完成的情況下可由專案經理、職能部門經理和專案部成員根據實際情況進行調整，報工程部備案即可，不納入延期考核；

（3）實施計畫如因業主方或不可抗力外等客觀原因造成延期的，延期不納入考核，但需簽署相關備忘錄或提供證明材料，否則按計畫延期處理；

（4）專案經理負責工程專案實施計畫的監督和執行，對計畫延期承擔主要責任；專案組成員配合專案經理按計畫完成相關工作，對計畫延期承擔次要責任；工程部經理對計畫延期承擔管理責任；

（5）延期處罰：

1）延期處罰的主體為專案部，專案部內部責任分擔由專案經理根據延期責任分析提出分擔比例，報公司批准執行；

2）重點考核節點一次延期的，對專案部處以500元以下罰款並對專案經理予以通報批評，且專案經理承擔比例不低於50%；

3）重點考核節點二次延期的，對專案部處以1000元以下罰款並對專案經理處以警告處分，且專案經理承擔比例不低於40%；

4）重點考核節點三次延期的，對專案部處以1500元以下罰款並對專案經理處以記過處分，且專案經理承擔比例不低於30%；

5）重點考核節點已經造成延期，但未提前7天申請的，對專案經理處以500元以下罰款並通報批評；

6）重點考核節點延期超過三次的，延期申請原則上不予批准，情節嚴重的，對專案經理及直接責任人進行降職、降薪處理；

7)一般考核節點延期可能導致重點考核節點延期的, 專案經理有權提報申請對直接責任人處以300元以下的罰款,由公司批准執行。

（6）工期獎勵：

1）工期獎勵的主體為專案部，工程竣工驗收後7日由專案經理提報，專案部內部分配由專案經理根據個人貢獻比例提出分配方案，報公司批准執行；

2）工期獎勵的考核依據為中間交接或者竣工驗收的時間節點，獎勵不重複計算，其他重點考核節點和一般考核節點不參與工期獎勵考核；

3）工程中間交接或者竣工驗收時間比計畫提前5天（含5天）以內的，每提前1天獎勵200元；

4）工程中間交接或者竣工驗收時間比計畫提前5～15天（含，5天）的，每提前1天獎勵150元；

5）工程中間交接或者竣工驗收時間比「內控計畫」提前15天以上的，每提前1天獎勵100元；

五、施工進度計畫管理

1、施工進度計畫管理是指在既定的工期內，編制出最優的施工進度計畫，過程中經常檢查施工實際進度情況，並將其與計畫進度比較，分析偏差產生的原因和對工期的影響程度，制定必要的調整措施，不斷的如此迴圈，直至工程竣工驗收；

2、施工進度計畫是工程總體工期控制的依據，專案部在進駐現場之後，開工之前，專案經理應組織編制工程總體施工進度計畫，並報工程部經理審批；

3、施工進度計畫管理採用**計畫管理模式，即以單項工程（建築/機電安裝）總體施工進度計畫為龍頭，月度施工進度計畫為指導，周計畫為目標的**計畫管理，每一級計畫都有其特有的重要作用，缺一不可；

4、如果是跨年度專案，還應該增加年度或者季度施工進度計畫內容，年度或者季度施工進度計畫作為指導性計畫，不參與計畫考核和動態管理；

5、單項工程總體施工進度計畫：

（1）此計畫為工程的最終進度目標，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，並能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關係，以及各分部、分項工程中的關鍵路線；

（2）總體計畫中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規定；三是符合工程專案實施計畫里程碑節點的要求；

（3）專案經理牽頭制訂單項工程總體進度計畫，各專業工程師和施工單位共同參與意見，經認真研究後確定；

（4）總體進度計畫一經確定，便成為單項工程施工的綱領性檔案，各方均要嚴格遵照執行，不做輕易調改，任何違反工期計畫的，均按分包合同中相關規定對分包商提出工期獎懲措施。

（5）單項工程施工單位進駐現場7日內完成總體施工進度計畫的編制，施工單位現場負責人（專案經理）簽字確認後，報工程部經理審批；

6、月度施工進度計畫

（1）月度計畫的制訂是為了保證總體計畫的有效落實，故有針對性地對具體某一階段、某一分部（項）工程的施工任務做出安排；

（2）月度計畫的制訂，原則上必須符合總控制進度計畫的工期要求，如出現不一致情況，需經專案經理認可，或修改後再報；

（3）各施工單位在每月25日前必須提報下個月度施工進度計畫，專案經理在必要時將要求補充編制階段性施工進度計畫或分部工程施工進度計畫，相關施工單位務必嚴格遵照執行；

（4）專案經理彙總各施工單位的月度施工進度計畫，結合上月完成情況，每月28日召開月度生產排程例會，並於每月30日前提交工程進度月報，詳見附件工程進度月報表

（5）專案部應對月度進度計畫的執**況引起足夠重視，加強落實、檢查的管理力度，出現異常進度動向時，必須拿出有效的解決措施，務必保證階段工期或分部工程的進度目標圓滿實現。

7、周計畫

（1）周計畫的制訂是將月計畫進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計畫，應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；

（2）周計畫的制訂最主要是切合現場實際需要，可具有相當的靈活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給

一、二級計畫以極大彌補；

（3）各施工單位須制訂周計畫上報專案部，周計畫的上報時間為每週週三，專案部負責彙總並結合上週完成情況，於每週四召開周生產排程例會，同時向公司提報工程週報，詳見附件工程週報。

8、施工進度計畫的考核管理：

（1）施工進度計畫屬於部門工作計畫，計畫延期考核按照公司的績效考核管理辦法執行，不再重複考核；

（2）對未按照本管理制度要求提報或延期提報相關報表的，由工程部經理提出批評和警告，不提報或者提報延期3次以上的，對專案經理處以50～200元/次的罰款，並在公司晨會上進行通報。

六、計畫的動態管理

1、計畫的檢查

（1）專案經理應經常組織專案組成員跟蹤檢查實際進度情況。通常每月、半月、周檢查一次，或者在專案排程會上由各專案組成員每週匯報實施計畫完成情況；

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