對如何界定核心員工的國內外看法

論壇上關於核心員工的看法

其實，很多人是在具體實際操作上產生了疑問。

我覺得，這個帖子，首先應該回答第一點：如何具體操作？

第二點，才是指導原則。

首先，你的企業是多大規模的？如果你們公司只有40個人，那麼，按照相關規定，工齡超過10年的，是都可以簽訂無固定期勞動合同的。

如果是400人，那麼，如何界定核心員工，也是需要費思量的一件事了。

一、如何具體操作？

1、我們假定你的企業是400人或以上規模的企業，那麼，界定核心員工應該是由乙個小組來做，而不是由你hr部門單獨定義。

研發部門的核心員工，應該由你公司分管研發的副總經理、研發部門的負責人、hr高層管理人員共同來確認：什麼是研發部門的核心員工？需要具備哪些條件？

哪些條件是可以量化的？哪些非量化指標，由哪些人來進行評判？（顯然，不該hr管的事，一定不要管——否則，人家說你hr「不懂裝懂」）

其他部門，依次類推。

2、如果你的企業是40人的企業，那麼，界定核心員工更加簡單了。

首先去找一把手聊天，問問他有什麼想法；再同副總經理聊天，問問他的看法；再同其他部門的代表去聊聊；再與基層員工聊一聊。

他們的話，你可以全部記錄下來。核心的內容進行一些評判與推敲。最終的評判標準肯定是由你來形成，否則，也不會讓你來做hr了。

——想法與看法，沒必要100%採納（當然，不採納某一條時，應該考慮依據是什麼？你擔心什麼？因為你要向老闆解釋為什麼你沒有採納這一條）。

還需要注意的是：即使我們努力地做到「公開、公平、公正」，但仍然會在實踐中出現個別不諧之結果，可能會誤獎一部分人。（但應該盡量做到不要漏獎核心員工）我們可能做不到「公正、公平」，但我們至少可以做到「公開」、「程式公開、程式公平」。

結果是否100%公正我們保證不了，但我們至少應該保證90%的公正。

二、指導原則

我個人的建議：核心員工應該是這樣的一群人—— 不僅包括對企業的未來有產生貢獻的員工，也應該包括當下有重大貢獻的員工（不能只看潛力，而不看現在的貢獻力），因此，一般需要由諮詢公司來參予的核心員工界定，也可以由企業內部人員來近似地解決。

我所能想到的指導原則如下：

1、態度（心態）

2、知識

3、技能

沒有良好的心態，是不能夠進入核心員工名單的。否則，會在無形中助長消極工作心態，對積極工作的員工造成不必要的困擾——「我努力工作進入核心員工，倒也就算是有功勞；他天天混日子，憑什麼也進入名單？」

而知識與技能，也是需要強調的。做hr的，應該注意一點，就是如何均衡未來的潛力與當前的貢獻兩者的差別？有些人，可能永遠是潛力股，無法成長為中流砥柱的。

三、哪些人可能是被選中的？

1、核心部門的基層管理者是核心員工（因為一旦失去他們，找到一名合格的替代者，是很困難的）；

2、其他部門的中層、高層管理者（因為他們之所以能夠達到今天的位置，肯定有他們的特長，所以，他們也是核心員工）

3、一部分基層的技術員工（專家級、次專家級）（這些人掌握著關鍵工藝、核心技術，或是研發方向帶頭人等）

4、操作工人當中班組長（有些it企業是研發加生產型，所以，這些班組長也成為核心員工，因為他們的技術可能是最好的，如果他們離開，跳槽到競爭對手企業中，則是「此消彼長」的乙個概念，損失大了。）

5、至於創業元老，是否進入核心員工名單？我持保留意見，應該因人而異；有些元老反而是企業核心創造力的阻礙。我覺得，這些人可以作為元老級別的人物，就不要與年輕人競爭這些名額了。

而他們的貢獻企業是承認的，否則，也不會給他們高薪。他們應該時刻準備著「杯酒釋兵權」，如果他們不思進取的話。

6、其他一些個別員工，服務意識強、工作態度端正的。

7、人數比例：如果是200人及以上的公司，核心員工總數最好不要超過20%；如果是200人以內的公司，比例可以提高一些，例如30%或40%——考慮到是it研發類企業，還可以更高一些—— 原因是：研發類企業不適用 80/20法則，這類企業知識型崗位超多，與傳統的生產型企業不同。