企業如何留住核心員工

核心員工是直接關係到企業利潤和價值創造的關鍵人才，核心員工的忠誠與否對企業的前途命運息息相關。那麼，在激烈競爭的國際環境中，企業究竟應該怎樣做才能留住核心員工呢？首先，企業需要明確，究竟需要留住哪些員工、留多長時間；其次是把握問題的關鍵，不要試著留住所有的員工，而是要確定究竟哪些員工是核心員工。

在確定了想要留住的員工和留住的期限之後，hr部門就應該及時了解這一類員工的需求，分析如果他們想要離開公司的話，可能存在的動因是什麼，他們對自己的職業規劃如何，或者說企業對他們在一定時期內應該如何定位和規劃。

作為企業，尤其是國有企業，能夠在培育、留住、使用核心員工中做哪些工作那呢？一、下放決策權

管理者應該給核心員工下放決策權，主要基於這樣三點理由：首先，核心員工具有較強的自主性，他們不僅不願受制於物，更強調工作中的自我引導；其次，核心員工往往比管理者更加專業，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權滿足了核心員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應獨攬大權，阻礙核心員工發揮專長，否則不僅會扼殺核心員工的創意和才能，而且會扼殺核心員工的工作積極性。

然而，下放權力並非放任自流，也不是一切決策權都要下放。按照決策內容的不同，我們將決策分為技術決策、管理決策和戰略決策。技術決策是關於工作本身的決策；管理決策是確保組織經營順利運轉的決策；戰略決策是確定組織發展方向的決策。

技術決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰略決策下放的程度應該低一些。

二、推行彈性工作制

由於核心員工具有較強的自主性，他們不願受制於一些刻板的工作形式，更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。同時，核心員工從事的是思維性工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創新能力。因此，組織應制定彈性工作制，在既定工作時間與工作地點之外，允許核心員工調整自己的工作時間及地點，以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實上，現代資訊科技的發展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過網際網路，員工可以在家隨時與公司聯絡，並傳輸資訊和資料，公司管理者也可以向員工進行指導與幫助，從而避免失控現象發生。

三、工作富有挑戰性

與一般員工相比，核心員工更在意自身價值的實現，並強烈期望得到組織和社會的認可。他們並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷於具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。

當核心員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另乙個更具挑戰性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少核心員工的枯燥感，使積極性得到增強。

工作豐富化是對工作內容和責任層次的基本改變，也是對工作責任的垂直深化，旨在向核心員工提供更具挑戰性的工作。它使得核心員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發展。但在充實工作內容過程的實施中，應遵從下列5個原則：

一是增加工作的責任和難度；二是賦予核心員工更多的責任；三是賦予核心員工自主權；四是將有關工作業績及時反饋給核心員工；五是對核心員工進行必要的培訓。

四、雙重職業途徑激勵法

在核心員工當中，一部分人希望通過努力晉公升為管理人員；另一部分人卻只想在專業上獲得提公升。因此，組織應該採用雙重途徑的方法，滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都是可比的。

微軟公司就是採用雙重職業途徑獲得成功的典型案例。為了留住核心技術人才，微軟公司開始採取了將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法。但是這個方法對於那些只想呆在本專業最高位置而不願擔負管理責任的開發員、測試員和程式設計師來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理問題就產生了。

微軟解決這一問題的主要辦法就是技術部門建立正規的技術公升遷途徑，承認他們並給予他們相當於一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業部門之間起某種可比性，微軟還在每個專業裡設立「技術級別」。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷。

技術級別的公升遷要經過高階管理層的審批，並與報酬直接掛鉤。五、實現無縫溝通

溝通對於企業提高核心員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對核心員工起到激勵作用。管理層通過核心員工的業績反饋來強化激勵作用；管理層通過核心員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。

其次，溝通有利於核心員工的情緒表達。對於核心員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，並滿足了員工的社交需要。

同時，良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享，資訊交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和資訊的提供者，又是知識和資訊的吸收者，他們彼此學習，互相提高。六、關心員工

關心員工並不是乙個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題。我國國有企業在加強思想政治工作中，一直強調遵循的「理解人、關心人、愛護人」的原則，說的就是關心員工，但在現實中，一直是說得多，做得少。

首先，企業應該關心核心員工的健康狀況。由於核心員工多半從事的是腦力勞動，缺乏應有的鍛鍊和娛樂，長期下來，健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續出現的核心員工英年早逝的現象就說明了這個問題。

ibm公司、寶潔公司堪稱是關心員工健康的典範，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1－2次的度假。ibm的一位員工曾經說：「如果離開ibm，我就不會在it行業幹了。

」忠誠度之高，令人讚嘆。

其次，企業應關心核心員工家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達到工作和家庭相互平衡。3m公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、汽車修理公司等服務性企業。

這樣公司員工就可以在工作之前、當中或者之後高效率地幹完自己的「私事」，從而有更多的時間、更多的精力從事工作。3m公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓，向他們解釋這些員工工作的艱辛，並希望取得他們的理解和支援。這些措施促進了核心

員工個人及其整個家庭對企業的忠誠。

此外，企業還應關係核心員工的個體成長。在知識經濟時代，知識更新特別快，能幹的員工並非永遠能幹，核心員工並非永遠是企業的核心人才，員工的技能隨著時間的推移會老化。因此，企業應加大對核心員工培訓和開發的投資，為核心員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。

美國ge、ibm以及寶潔公司等著名企業，都制定了員工繼續教育、終身教育計畫，從而使員工具備了終身就業能力。當員工感覺在企業裡會有很好的發展前景，他自然會忠誠於這個企業。

企業如何留住核心員工

如何留住核心員工

留住企業的核心員工

留住核心員工

相關推薦