企業的核心員工一般都為知識型員工，與普通員工相比，他們具有極其鮮明的個性特點，往往把事業看得很重，追求成就感，自主意識強，擁有相對獨立的價值觀。因此，吸引和留住核心員工是乙個系統工程，不是僅僅在某一方面做好就可以了，需要進行全方位地留才，同時還應根據不同人才的需求特徵制定「量體裁衣」的、有針對性的留才計畫。
1．進行合理且富有彈性的員工價值定位
新經濟的最大特徵是人成為最重要的生產要素，人的創造力成為企業的核心競爭力。因此，現代企業管理應該「以人為本」，把人才作為企業最重要的資源，摒棄傳統的管理觀念：我是老闆，是我養活了你，給你提供了生存空間。
知識經濟時代，企業的核心員工已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現，他們與企業更多地體現為合作關係。現代管理者應該深刻認識到企業與員工實質上是一種「雙贏」關係：讓我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。
乙個管理者只有真正認識到人才的重要性，充分承認和體現員工的價值，摒棄原有「以工作為中心」的管理風格，實施「以人為中心」的管理方式，才能提出有助於員工實現自我價值和組織目標的管理措施，才能真正吸引和留住企業的核心員工。
2．提供多種公升遷和培訓的機會，創造員工成長和發展的空間
隨著社會物質文化水平的提高，優厚的薪水已不再是企業調動核心員工積極性的主要手段，其他的如福利、住房補助、員工持股計畫等起了一段時間的促進作用後也日趨平淡。企業如何為核心員工創造乙個學習及職業成長的工作環境，如何為員工提供公升遷和發展的機會，將成為企業留住核心員工的關鍵措施。
企業應根據自身的實際情況，關注核心員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，制定具體的行動計畫和措施，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，讓核心員工對未來充滿信心和希望。
另一方面，企業聘用員工即是承認員工的價值，而承認員工就應為其提供「表演」的「舞台」。企業只有注重員工的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要制定相應的培訓計畫，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為每乙個員工提供充分發展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在企業中的發展前途，這樣才能讓核心員工與企業結成長期合作的夥伴關係。
3．建立動態的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平
核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到企業的及時認可，在事業上有成就感和滿足感。因此，我們需要建立一套完整的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行評價。該評估系統必須由以往的關注員工的工作態度轉移到工作業績上，能夠對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，從而極大地激發員工的工作熱情。
整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機制，考核的執行者應不斷保持與員工的交流，製造乙個開放的環境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。
薪酬已不再是激勵核心員工的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業績相符的薪酬，因為這也是衡量自我價值的尺度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心員工的一種重要手段。傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的，企業需要徹底改變傳統的薪資設計理念。
首先，薪酬體系要解決內部的公平性和外部的競爭性，應在企業和市場不斷的發展過程中，進行相應的維護調整。其次，薪資要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤，要與績效評估結果結合起來，讓員工明確自己的努力方向，調整員工的行為習慣和工作目標。再次，薪資也應作為激勵員工學習動機的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代的挑戰。
4．培育獨特的企業文化，營造和諧的團體氛圍
企業文化建設是現代企業管理的乙個重要內容，國內外經驗表明，成功企業一般都具有優秀的企業文化，企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生一種自我約束和自我激勵。企業文化的建設應著重在以下兩方面做工作：
首先，要培養核心員工的歸屬感。妨礙核心員工業績提高的乙個重要因素是缺乏關於企業的真正的、有意義的資訊。因此，企業要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業的經營理念、運營現狀及存在的問題；同時要讓核心員工參與重大事情的決策。
只有核心員工有機會參與各種重大問題的討論，員工才感到自己是企業的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使員工認同企業的核心價值和經營理念，產生對企業的認同感和歸屬感，激發出員工更大的工作熱情。
其次，要培養核心員工的成就感。企業既然要重用核心員工，就應授予其一定的權力，賦予其相當的責任。企業越是給核心員工壓擔子，越是能調動員工的工作積極性，越是能激發員工的責任感。
同時，企業要注意對核心員工的工作成績給予及時充分的肯定，讓員工從自己的工作中得到滿足感。
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