留住核心員工

年08月24日08:29價值中國作者：張向時

「如果把我們最優秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司」，比爾·蓋茨對於公司核心員工作用的認識真正說出了核心員工對於企業的價值。分析近些年異常火熱的最佳雇主評選，無非是要找出那些最令員工滿意、員工敬業度和忠誠度都很高的企業。最佳雇主評選的本身不是我們所要關注的物件，其背後的挽留、吸引、激勵核心員工等人力資源管理系統，才是真正值得業界學習的典範。

界定核心員工

為增強人力資源政策對於核心員工的有效性，並有效降低公司的管理成本，在針對核心員工定製相應的人力資源政策時，必須首先界定在公司內部哪些人屬於核心員工的範疇。根據最佳雇主的實踐，在界定核心員工時，有三種標準。

績效標準在強調執行的時代，績效是判斷員工價值的首要尺度。因此，界定核心員工時，首先要求企業有比較系統完善的績效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業的績效管理實踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結果和過程兩個方面。在對結果的衡量上普遍採用kpi（keyperformanceindicator，關鍵業績指標）的方法；在對過程的衡量上則一般通過建立***petencymodel（勝任能力模型）的方法來進行。

對kpi的考核，往往根據直接上司和員工共同確定的標準和考核計分方式，在考核週期結束後由上司根據員工的實際表現給出相應的結果；對於員工勝任能力的評估，則根據企業的勝任能力模型，採用360度量化評估的方法進行確定。

績效管理的過程和結果兩個方面構成了對員工績效考評的兩大緯度（如圖1）。圖1中的a區域表示員工在kpi和***petency兩個緯度上很優秀，即所謂的"雙高員工"。對於在多個績效週期連續表示為"雙高"的員工則為公司的核心員工。

戰略標準入選最佳雇主的公司均有清晰的戰略，為保證戰略目標的實現，必須進行戰略性的資源投入。根據經典的組織設計理論，企業戰略決定組織結構，因此確定了戰略性投入的組織在結構上需設定相應的戰略性崗位。居於這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。

同時，由於戰略性投入的不確定性，對於這樣崗位上的員工也很難實行系統的績效考評，但其崗位對於公司的未來卻至關重要。比如，目前很多通訊裝置**商已基於3g這樣乙個戰略目標投入多年，儘管眼下並沒有現實的收益，但有關3g研發的技術人員卻一直是各大公司獵取儲備的物件。因此，對於居於戰略性崗位的員工，同樣也是組織的核心員工。

當然，隨著公司的戰略調整，戰略性的崗位會發生變化，核心員工的標準也應隨之變動。

替代性標準按照經濟學的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品**會持續**。同樣，在組織當中，有些崗位儘管對於組織的整體績效貢獻不大，同時又不屬於公司未來發展的重點，但可能由於行業發展或新興職業的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的週期，其缺失又會影響公司正常的流程運轉，這些崗位上的員工同樣屬於組織需要特別關注的核心員工。

如前些年所出現的sap行業顧問，其工作需要的技術難度並不大，但由於國內企業引進sap公司erp系統很少，熟悉該系統行業實施的人就更少，sap行業顧問因為稀缺導致替代性很差，他們就成為各大獵頭公司的獵取物件，對於上線和計畫上線sap公司erp系統的公司來講，sap行業顧問就是該公司的核心員工。

年08月24日08:29價值中國作者：張向時

明晰核心員工的動機需要

根據動機理論，人們對於某件事情的動機越強，其努力的程度和達成的可能性就越大。特別是對於越來越多的知識型員工，動機理論更為適用。因此，在針對核心員工制定人力資源策略時，也必須弄清楚核心員工顯性和潛在的動機與需求。

根據翰威特諮詢公司"中國最佳雇主"調研小組在2023年對18,714份員工調查問卷的資料分析結果，驅動不同年齡、不同工作型別、不同服務年限員工敬業度的顯性因素有：職業發展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等。截至目前，國內外所有的研究都表明，員工所關注的因素均未脫離赫茨伯格激勵－保健的雙因素理論。

但有充分的證據顯示，即使在上述幾個方面都十分完善的最佳雇主公司裡，核心員工的流失都很難避免。

哈佛商學院的心理學家蒂莫西·布林特（timothybulter）和詹姆斯·沃爾德盧普（jameswaldroop）經過長達12年的研究，提出了深層志趣（deeplyembeddedlifeinterests，指人們長期擁有的由情感驅動著的各種激情，他們與人們的性格交織在一起，密不可分。）的概念，總結出了與員工流動密切相關的8大深層志趣，分別是：技術應用、數量分析、理論研究與概念性思考、創造性生產、諮詢輔導、人員及關係管理、企業控制、用語言和觀念來影響別人。

同時，兩人通過大量的實證資料發現，對於知識型員工，深層志趣並不決定人們擅長什麼，但決定了哪種工作可以讓人們得到快樂，這種快樂常常能轉化為對工作的投入，對工作盡心盡力，並避免人們辭職。

在上述顯性因素得到滿足後，只有所從事的工作與他們的深層志趣互相契合時，員工的流失率才會真正下降。這些深層志趣即為潛在的需要。2023年**電視台推出的"最佳雇主"評選活動的乙個核心理念就是"快樂工作"，在眾多的"快樂因子"中，深層志趣這一潛在需要就是驅動員工快樂的核心源泉。

留住核心員工

急速變化的市場要求快速變化的組織不斷更新人才，挖人、被挖、反挖已成為組織必須面臨的常態，這一點從生意興隆的獵頭公司身上就可以展現無疑。在競爭激烈的人才市場中保持自己的核心員工不被挖走已無可能，最終決定員工流動的是市場，而不是企業。企業可以消除影響員工流動的因素，但卻無法消除市場的吸引力。

企業所能做的就是有效降低核心員工的流失率。

持續完善公司的人力資源系統完善的人力資源系統對於公司已不再是錦上添花。在員工所重點關注的職業發展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，企業必須踏踏實實地做好。組織環境的快速變化，要求組織戰略也要適當做出調整，人力資源戰略與組織戰略的匹配是人力資源系統持續完善的基準。

工作雕塑，滿足深層志趣完善的人力資源系統只提供了降低員工流動的必要條件。在"挖人"與"反挖"的博弈中，各方的招數層出不窮，就連曾被奉為"金手銬"（期權或其他滯後報酬）的留人方式也被"**問候"（goldenhellos，以簽約獎金來買斷金手銬）輕鬆化解。針對留人難的現狀，蒂莫西·布林特和詹姆斯·沃爾德盧普兩位教授在深層志趣的基礎上提出了工作雕塑的概念，通過識別核心員工的深層志趣，為其量身塑造職業發展道路。

由於深層志趣的模糊性，工作雕塑給管理者帶來了極高的挑戰性，用兩位教授的話就是要求管理者同時扮演偵探和心理學家的角色。

年08月24日08:29價值中國作者：張向時

根據兩位教授的研究，實施工作雕塑最為關鍵的環節就是識別員工的深層志趣。為更系統地識別深層志趣，最好將工作雕塑納入到正常的績效評估當中，直接主管通過與下屬的績效面談來發現並挖掘下屬的志趣，在確定下屬的深層志趣後，為其度身定製職業發展道路，合理分配工作。

適合的才是最好的最佳雇主在吸引員工時，並不是瞄準最貴的、能力最全面的員工，而是盡量找到最有潛能、符合公司文化、能夠與公司共同發展的人。如最佳雇主之一的上海波特曼麗嘉酒店在招聘員工時，使用乙個叫作優質選拔程式（qualityselectionprocess）的工具，衡量每一位應聘者的價值觀和態度是否符合公司的文化。如果應聘者的得分不在公司的標準範圍之內，即使教育背景或工作履歷再好，也不會被聘用。

另外，諾和諾德（中國）公司在新員工入職後，對新員工的各個方面--尤其是價值觀方面--進行嚴格的培訓。培訓結束會進行嚴格的考試，如果成績不能符合公司的要求，公司仍然不會錄用。

基於公司價值觀和文化的選拔，提高了員工與公司匹配、融合的程度，大大降低了以後流動的概率。

降低流失後的損失在強大的市場吸引力面前，很難保證核心員工的不流失。有效的措施只能降低核心員工的流失速度，將流失率保持在合理的範圍之內。因此，企業應當適應核心員工流失所帶來的影響，並盡可能減少流失所帶來的損失。

實施外包，避免留人問題。如摩根公司（j.p.

m***an）與幾家資訊科技公司合作建立了頂峰聯盟（piannaclealliance），並將自己的資訊科技工作外包給頂峰聯盟，不但有效提高了公司資訊科技的效率，而且也不用再為挽留流動性極高的it人士而大費腦筋。

工作簡單化和標準化。南韓三星集團研發部門的員工最初因技術的全面性成為同行業獵取的物件，造成大量的工程師流失。為此三星按照研發流程對工作進行了簡單化和標準化的處理，降低了流程對於某個員工的依賴程度，形成了員工對於流程的依賴。

一方面，使以前掌握全面知識的員工只掌握某一模組的技術，市場競爭力大大降低；另一方面，即使員工離職，公司也可以在很短的時間內進行人員補充，進行簡單的培訓後即可進入角色。

招聘而非挽留。越是擔心失去的東西，往往越容易失去。對於極力挽留的員工同樣會選擇離開，因此，不要過分注重核心員工流失所帶來的影響。

有效的人員儲備和快速招聘能力可以在很短的時間內使人力得到補充。如在愛爾蘭，許多電子公司就把注意力放在了招聘上，因為有很多大學源源不斷的為電子企業培養合格的工程師。通過招聘工程師，這些公司不但可以獲得最新的技術，而且相對於老員工來講，對於新員工只需支付較低的工資。

留住核心員工

如何留住核心員工

留住企業的核心員工

企業如何留住核心員工

留住核心員工

如何留住核心員工

留住企業的核心員工

企業如何留住核心員工

相關推薦