——某房地產公司（a）績效考核體系設計
一、績效考核體系設計的原則和思路
（一）設計原則
在對a公司戰略目標進行分析之後，設計一套科學、合理的績效考核體系需要遵循如下原則：
(l)戰略導向原則。即績效考核體系的設計以企業發展戰略為導向，為企業發展戰略服務，真正成為企業執行力的保障。
(2)以kpi為核心原則。以kpi為核心既用保證戰略導向又能，保證績效指標體系設計科學合理。
(3)流程健全原則。績效考核工作要按科學的流程實施，績效計畫、績效溝通、考核實施、績效結果應用缺一不可。
(4)發展性原則。績效考核結果應用，注重提公升員工能力，應用於員工培訓、晉公升、職業生涯規劃等。
（二）設計思路和要求
設計要求：指標應該簡單、直接地與公司目標相聯絡，借助平衡計分卡，並且根據責任分解的方式來設計。考核指標應是明確、具體、有挑戰性並且能平衡短期和長期目標。
設計思路：設計思想即建立基於平衡計分卡的以kpi為核心的績效考核體系，該體系的要點在於流程性、可操作性和便於考核，通過與工作及權力範圍的聯絡以增加員工的積極性並推動公司達成公司總體目標以及員工個人發展目標。
針對a公司實際情況，根據體系設計原則，形成如下設計思路：
(1)確定企業發展戰略；
(2)基於bsc，用kpi法構建公司、部門、崗位等各個目標層級體系；
(3)設定考核的要素權重；
(4)明確考核標準；
(5)按系統流程進行績效考核結果反饋與溝通；
(6)考核結果的管理。
a公司績效管理體系設計思路用圖1如下所示：
圖1 a公司績效管理體系設計思路
二、明確公司的戰略目標
績效目標的確立是績效管理的起點。為確保績效管理對公司的支援性，公司需要對發展戰略進行全面分析的基礎上，明確公司的年度總體目標，並經過對總體目標進行系統分析，逐步分解與細化到各個部門與崗位，形成各個部門與崗位的績效目標。在對a公司進行績效目標的設立與分解時，我們認為平衡記分卡與kpi方法對公司戰略目標具有更好的支援性。
通過這樣層層分解，層層落實，層層監督與考核管理的模式，可將公司戰略目標與年度目標有效地分解到公司的每乙個部門與崗位，部門與崗位目標達成即代表了公司總體目標的實現。並且，隨著對績效結果及績效形成過程的分析，可以對公司的人力資源及組織執行體系進行不斷優化，促進公司總體績效水平的不斷提公升。
員工通過與上司一起制定個人目標，加強與上司之間的溝通，了解公司對他們的期望，也認清了自己的發展方向。
根據a公司管理者的指導思想及公司一直以來的經營情況，可將a公司的遠期戰略規劃歸納為：為顧客提供優質的產品，使公司從區域領先、從乙個以開發業務為主項，通過三到五年的努力，成為全國性具有綜合實力位居前列的，以開發業務和物業持有經營以及房地產經營並重的房地產企業。
a公司的績效考核規劃具體包括以下幾部分：
(1)由人力資源部門牽頭，成立績效考核管理委員會，該委員會由常務副總經理、人事部負責人、員工代表組成。
(2)制定科學的績效管理、績效考核制度，強調公平、公正、全面的效果。考核體系分為對總經理及以下員工個人的考核、對部門的考核、以及董事會對公司的考核三部分。
(3)實行目標管理責任制度。將公司年度招商計畫層層分解到各部門，再細分到每個員工，對個人目標完成情況實行月度檢查、季度考核，對部門目標完成情況實行季度檢查、半年考核。
(4)把考核結果作為衡量團隊建設和員工業績管理、培訓、晉公升和薪酬管理的依據。
根據公司的戰略目標，結合公司的核心職能，建立a公司公司級、部門級、崗位級財務、客戶、內部業務、學習與成長四類具體的績效考核指標。在確定具體目標時，可通過問卷調查等方法為財務、客戶、內部業務、學習與成長四個目標找出最具有意義的業績衡量指標(kpi指標體系)。同時，加強公司內部溝通與教育，利用各種不同的溝通渠道讓管理人員及全體員工理解公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標及相應的評價標準。
在公司層次上，財務指標是對股東的承諾；客戶服務是針對外部客戶的承諾；內部運作則體現在公司經營管理機制改善、管理制度建設與運作效率的提高，並強調對員工滿意度的提高等方面；而學習成長則側重對於員工的培訓與學習的促進與保障。
在部門層次上，財務指標是指與本部門有直接關係的財務指標；客戶服務則包括外部客戶與內部客戶兩個方面；內部運作指部門內部工作方式優化、管理制度建設及工作效率的提高、部門內部員工滿意度的提高；學習與成長則體現在對部門內部員工綜合素質提高的具體措施與促進。
根據部門目標與平衡記分卡中的業績指標體系，結合崗位性質，對各部門目標與指標進行分解，.建立每位員工的績效考核指標，形成考核量表。
三、a公司公司級平衡記分卡及kpi指標
表1 a公司公司級kpi
注：計算方法詳見附件一。
經濟效益維：a公司將銷售目標調公升30%—40%，向200億元的銷售門檻衝刺。從區域性的地產公司向全國性的綜合性地產公司邁進。
a公司在土地上的要求應該是地塊的含金量更高，布局結構上更加合理，而不是單純地追求數量，所以經濟效益維以增加銷售收入、土地資產管理、風險控制為關鍵業績指標。
外部客戶維：a公司的大規模擴張是整個公司品牌的擴張和公司企業文化的對外傳播，成為全國性具有綜合實力，位居前列的房地產企業。顧客是「上帝」，客戶是否滿意直接影響到公司以後的發展。
所以將客戶的滿意度和市場份額定為關鍵業績指標。
內部流程維：a公司要從乙個以開發業務為主項，變為開發業務和物業持有經營以及房地產經營並重的企業；籌建資訊中心和研發中心，搞好品牌建設保證產品品質，優化公司經營流程，提高運作效率對公司戰略實施也有著不可忽視的支援作用，所以將業務結構、提高產品質量、提高整體運作效率作為關鍵考核指標。
學習創新維：隨著市場經濟繁榮和人才市場的活躍，人才流失和流動是很正常的，但太大的人才流失率和員工的頻繁流動率就不是正常的了。要提高員工的整體素質，就要相應的提高高素質員工的比例，也要對員工進行一定的培訓、增加考察交流機會、加大技術研發投入等，所以將吸引和留住人才、加強知識創新管理作為關鍵考核指標。
以上為a公司公司級平衡卡及kpi指標，卡中的各個指標的確定是要根據總公司的高層管理者為d公司制定的發展戰略目標逐步分解確定。
公司的戰略目標確定後，可將目標分解至各個部門，各個崗位，並可採用一些可衡量的業績指標去完成公司的總體目標。在此基礎上，可以建立各層次的kpi指標體系。
圖2為公司戰略魚骨圖：
圖2 a公司戰略魚骨圖
四、部門平衡計分卡和kpi設計
董事會監理會人力
資源部圖3 a公司組織結構圖
公司部門級平衡記分卡要緊緊圍繞公司級平衡記分卡，我們結合公司戰略魚骨及其各個部門的職能及工作側重點來制定。通過討論確定了關鍵績效考核指標。圖3為a公司組織結構圖，我們對不包括專案公司的8各部門進行了kpi設計，如表2所示。
表2 a公司部門級kpi
五、崗位級平衡計分卡及kpi設計
對a公司員工的考核主要通過對各個部門的目標進行分解，結合其崗位說明書，確定各個崗位要達到的目標，然後根據實際的完成情況來計算其考核結果。表3是a公司主管職位以上崗位的kpi設計。
表3 a公司崗位級kpi
《績效管理課程設計》報告
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