薪酬管理課程設計

河南理工大學經濟管理學院

人力資源管理專業《薪酬管理》課程設計報告

姓名：陳晨

年級班別：0801

學號：310810030116

指導教師：王挺

薪酬管理》課程設計

. 《薪酬管理》是人力資源管理專業的專業核心課程之一。薪酬管理與人員招聘、人員素質測評、績效考評、人員培訓以及員工職業生涯設計等共同構成了國際上應用最廣泛的人力資源管理實務。

社會上對薪酬管理人才的需求量很大，但同時又出現了企業難以招聘到這方面滿意的人才和該類畢業生擇業困難的現象。究其原因，與我們目前《薪酬管理》的傳統教學模式有很大的關聯，即教師只注重理論方面的灌輸，而很少考慮到對學生動手能力的培養。雖然該模式培養出的學生理論知識較紮實，但因對現場實際了解不多和動手操作能力的不足，難以很快勝任現場工作。

通過構建《薪酬管理》課程實驗教學體系並認真實施，可以有效緩解教學中理論與實際相脫鉤的弊病。

具體分析《薪酬管理》課程實驗教學設計與實踐的意義主要表現在以下幾方面:

1、提高教師的實踐教學能力。通過《薪酬管理》實驗教學研究，教師通過積極探索該課程實驗教學體系研究的過程，會促進教師理論教學與實踐的結合。

2、提高學生的實踐能力，為畢業後迅速適應崗位的要求作準備。《薪酬管理》課程的教學，僅僅能予一些基本的概念，相關的理論知識，學生能夠對薪酬管理有基本的了解，但是並不能夠真正的去為企業設計和分析相應的薪酬管理制度。鑑於此，進行本課題研究就是希望通過學生在教師的指導下實踐，去尋找乙個真實的企業，分析企業的基本現狀，據此為該企業量身定做一套符合企業實際的薪酬管理制度，在這個過程中，通過教師、學生、企業三方的互動使學生除了更進一步掌握理論知識以外，還能夠具備將所學知識應用於實踐的能力，畢業後能夠立即成為企業所需要的薪酬管理的專門人才。

. 公司概況

1.公司簡介

河南巨集旗橡膠廠，專為汽車、鋼鐵、機械、冶金、化工、發電等行業服務。通過引進技術，工藝裝備及測試手段已具備國內先進水平，並有很強的生產各種異型橡膠製品能力。河南巨集旗橡膠廠現有橡膠密封，油封及各種非標異型橡膠製品模具2000餘套，產品規格齊全。

主要產品有橡膠密封圈，橡膠油封、橡膠管、橡膠板等各種異型橡膠製品，注塑製品。還可根據使用者要求設計配方、模具及加工產品，橡膠種類有天然橡膠、丁腈橡膠、丁基橡膠、矽橡膠、氟橡膠、三元乙丙橡膠、聚胺酯橡膠等。此外富橡還生產各種橡膠管、橡膠板、等產品。

本廠現有員工百餘人，工程技術人員 12人，廠區占地面積約4000平方公尺,擁有先進生產裝置橡膠注射成型機、橡膠擠出機、平板硫化機、塑料注射成型機等40餘台套,2條生產流水線,年生產能力百萬噸，本廠試驗、分析儀器齊全,檢測手段完善、管理科學嚴謹、售後服務及時周到。

2.公司戰略

公司著眼世界，挑戰未來，以「勵精圖治、創新求強」為核心理念，牢固樹立「站在市場最前沿，搶占技術至高點」的產品理念。公司力求穩定現有市場份額，以技術創新為依託，建立世界級橡膠機械製造企業.

3.組織結構圖

圖14.薪酬戰略

公司以「尊重人的價值，挖掘人的潛能，塑造具有其特色的人才」為人才理念，因此在薪酬方面尤其注重其對員工的激勵作用。公司在保持外部競爭性的同時，注重薪酬的內部公平性與差異性。公司整體薪酬處於與行業持平的水平，施行追隨政策，但對於技術職系與高層管理者則施行薪酬領袖戰略，使其薪酬水平略高於機械製造行業與競爭對手的水平

5.公司人力資源管理現狀

公司對人力資源部門尚未引起應有的重視，經理坦言在公司內處於「綜合辦」的位置.

公司並未充分地授權予人力資源管理部，人力資源部對於薪酬制度、薪酬結構的設定僅起參考作用，最終全權由總經理確定；

公司有較健全的績效管理與薪酬管理管理制度，但在人力資源規劃、員工培訓與開發、員工關係管理方面尚未形成機制，或者說尚未得到重視，還處於基本空白狀態。

6.公司薪酬管理現狀

公司有較為健全的薪酬管理制度，對於員工薪資調整、員工薪資發放、員工請假等事項都有明確規定。公司施行管理人員崗位績效工資制、技術人員技術等級制、銷售人員銷售提成制、生產人員技能績效工資制、非全日制工作人員小時工資制並行的薪資體系，對不同型別的員工施行不同的薪資方案。

7.公司薪酬現狀存在主要問題

基本薪酬方面，部門主管、部門經理與員工的基本工資都是800元/月，未體現崗位的重要性差異；

基本薪酬方面，不同型別的員工差異不明顯，雖認識到技術職系員工的價值，但並未在基本薪酬中較多體現；

可變薪酬在整體薪酬中所佔比例過小，無法對員工起到很好的激勵作用；

尚沒有針對團隊的績效激勵計畫；

員工福利方案設計還缺乏對員工的深層次需求的挖掘；

公司對於獎金的扣除有明確的規定，但對獎金的獲得卻只有模糊地概述；

公司薪酬管理制度過於籠統，沒有具體化、細化。

詳細分析

1.平均主義。現有薪酬制度缺乏公平性，部分崗位的薪酬拉不開差距，相同崗位的工資差異較大也讓員工感到不滿。

(1)企業未進行科學的工作評價。工作評價是薪酬設計的基礎，評價的結果會成為確定薪酬的有力依據。工作評價的內容主要包括工作任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現的相對價值的大小、工作環境和風險等。

該企業沒有進行詳盡、科學、合理的工作分析，因而也無法進行工作評價。

(2)決策過程和程式不透明。現有工資登記對員工完全保密，透明度較低，另外，績效考核雖然與員工薪酬掛鉤，但考核分數不公開也使員工感到不公平。並且員工工資等級的確定隨意性較大，並且一旦確定，長時間難以更改，容易引起員工的不滿。

2.激勵不夠。通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最有效也是最常運用的方法。

而目前企業採用相同的工資制度、工資結構，工資制度與崗位性質的結合度也不夠，沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。

3.未實現業績薪酬觀。在薪酬支付方面依然很大程度上體現著津貼薪酬觀，即一般情況下，尤其對中高層管理者每年都會受到加薪待遇，由於工齡工資和級別的增長，不論企業和經濟狀況發生了什麼變化，這些又幹了一年的員工基本都有權力增加基本工資。

這種傾向不符合現代企業對薪酬的設計。現有的津貼薪酬觀嚴重影響員工的工作積極性，員工工作表現的好與壞在薪酬獎勵中得不到體現。應逐步由津貼薪酬觀向業績薪酬觀轉變，使工薪和獎勵主要以工作表現為依據。

4.同工不同酬。現有的薪酬制度針對公司的正式員工和外聘員工制定了不同的工資標準，正式員工在同一崗位工資相差也很大，同工不同酬的問題嚴重挫傷了這些員工對公司的歸屬感，也影響了他們工作積極性，在與公司的短期合同期滿後，很多員工都選擇離開公司。

、根據存在的問題，可以採取以下途徑解決薪酬問題

根據現代企業制度的要求，為適應市場經濟和現代企業制度要求，本著高效科學原則，結合企業特點，進行人力資源管理制度健全和機制創新。

（一）結合薪酬調查，根據企業自身特點確定合理的薪資水平

為了保證提供有競爭力的薪酬，公司必須考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，必須進行薪資調查，收集最新的資料。公司可以委託專業諮詢機構或行業協會進行調查，並且在對結果進行分析的基礎上結合公司自身特點確定公司總體薪資水平。

根據公司目前的情況，薪資採取中檔水平標準比較合適。

(二)建立並規範職位評價系統，確保薪酬內部公平

企業內部不同工作之間的薪酬比較是薪酬內部公平問題。只有公平合理的差距，使薪酬制度發揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受的作用，才會保障公司持續快速發展。

崗位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。崗位評價過程的需要注意的問題：（1）職位評價應立足於崗位，職位評估的是崗位而不是崗位中的員工。

應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務之見比較科學化、規範化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。（2）要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，增強員工接受薪酬差距的心理承受力。（3）應盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權利。

（4）崗位評估的結果應該公開，使員工對崗位評估的結果產生認同。

(三)建立健全績效考核體系，確保績效薪酬與業績考核掛鉤

制定乙個完善的績效考核系統，是實現薪酬與績效掛鉤實現內部公平的重要環節。建立系統公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對於通過努力獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬會隨之而來。

如果公司未能建立可信度，那麼員工對於報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業必須做到以下幾點：(1)能精確的測量業績；(2)工資範圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；(3)清楚的定義工資和業績之間的關係，並能將業績測量的結果與工資結構水平掛鉤；(4)存在改進業績的機會；(5)部門經理人員應由熟練技能設定業績標準，並操作評估過程，而且經理與下屬之間存在相互信任。

此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應該讓員工參與標準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定，從而使組織為其制定的績效目標更可觀，更公正，更具接受性。在標準的制定上應該使指標明確並能被量化，但不易過於複雜，並應體現出崗位特點，應針對不同崗位設立不同標準。指標的選擇是針對企業的職能及該部門對企業的戰略支援而設定的、關鍵的、少而精的指標，可以確立關鍵績效指標體系，將績效管理與員工的業績結合在一起。

需要注意以下幾點：（1）要根據企業的戰略目標，確定關鍵驅動因素，然後細分出子因素，從而確定各個部門的關鍵績效指標，以及各崗位的關鍵績效指標。指標確定要盡可能的予以量化，不能量化的要細化或標準化。

對可量化的指標我們可以用數值來表示，對非量化指標用程度來表示，從而避免出現主管偏差等問題。（2）在考核過程中應注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應、暈輪效應等，（3）應注意溝通和反饋，可採用「pdca」迴圈模式，及時發現評估考核過程中的失誤及時糾正。（4）注意將績效考核的結果應用於多元化報酬結果的制定中，論貢獻確定報酬，避免考核流於形式，形同虛設。

薪酬管理課程設計

薪酬管理課程設計

薪酬管理課程設計

薪酬管理課程設計

相關推薦