目錄一、課程設計目的 2
二、課程設計理論基礎 2
（一）績效考評指標體系設計原則 2
（二）績效考評指標體系設計方法 3
三、xz開發區中層管理人員績效指標體系現狀分析 4
（一）xz開發區中層管理人員績效指標體系現狀 4
（二）現行指標體系存在的問題 4
四、xz開發區機關中層管理人員通用指標體系設計 5
（一）設計目的 5
（二）設計思路 5
（三）設計步驟 7
(四) 指標體系構成 9
五、xz開發區績效考評指標體系設計中應注意的問題 15
參考文獻 15
一、課程設計目的
科學合理的績效考評指標體系的設計需要選用科學合理的設計方法，企業績效考評指標體系的設計是乙個系統的工程，必須根據每個企業的具體情況對指標體系各方面不斷完善與修正，使其符合企業戰略發展的要求，有助於組織效率的提高，有利於企業管理目標的改進與有效實施。
（一）績效考評指標體系設計原則
績效考評指標體系的設計必須緊緊圍繞考評的目的進行，應遵循以下幾項原則：
1．針對性原則。科學合理的績效考評指標體系應切合企業的工作實際和企業績效管理體系的實際,根據不同的考評目的和考評物件進行指標設計，以體現各考評物件工作的性質、工作內容和特點。如銷售人員和管理人員因其工作性質不同，要實現的績效目標不同，其考評的指標體系也應有所區別。
銷售人員以財務類指標和定量指標為主，重工作業績，管理人員以非財務類指標和定性指標為主，重行為規範。
2．系統性原則。一方面，對考評物件必須用若干指標進行衡量，考核指標包含的內容盡可能全面，動態指標與靜態指標相結合,定性指標與定量指標相結合，財務指標與非財務類指標相結合，以保證考評指標體系的有效性和相對公正性，實現對員工績效的綜合評價。另一方面，乙個完整的績效考評指標體系中，各個指標應是相互聯絡，相互補充的。
所有考核指標構成的體系應具有系統性，在根據不同物件設計個性化指標的同時，具有共同或近似特點和性質的考評物件可採用同一指標，或公司所有部門或個體可採用同一指標，如出勤率，部門建設以及「輔助指標」等等。當然，這些通用指標在每乙個指標體系中所佔的比重不應過大，否則會減弱其他指標的效力，從而降低考評的有效性。
3．實用性原則。實用性原則指的設計的績效考評指標體系應具有實用性、可行性和可操作性。即指標要簡化，指標的定義或內容要客觀明確，方法要簡便，資訊及資料易於採集且準確可靠，整體操作要規範，考核的尺度應用語精練，力避歧義。
4．科學性原則。設計績效考評指標體系時，要有科學的理論做指導，使考評指標體系能夠在基本概念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住考評物件的實質，無論採用什麼樣的定性、定量的方法，還是建立什麼樣的模型，都必須是客觀的抽象描述，抓住最重要的、最本質的和最有代表性的東西，同時採用科學的調查研究方法，借用先進的測量工具，通過資料資料的採集、整理、彙總、分析和處理，以保證所選擇確定的要素指標，能夠系統、全面、正確地反映和體現崗位工作性質和特點的要求。
5．明確性原則。在所確認的績效考評體系中，每個考評要素指標都要有明確的內容、定義或解釋說明，必要時還要列出計算公式，使考評要素和指標的概念內涵明確、外延清晰，考評要素指標的文字表述應力求精練、直觀、通俗，所選擇的要素指標要少而精，考評體系的設計達到規範化和標準化的要求。
（二）績效考評指標體系設計方法
1.要素圖示法
2.問卷調查法
3.個案研究法
4.面談法
5.經驗總結法
6.頭腦風暴法
（一）xz開發區中層管理人員績效指標體系現狀
xz開發區是市級重點新型工業園區，共有中層管理人員137人，主要分布在招商局、經濟發展局、財政局、建設環保局、建管處、黨政辦公室、組織人事部、紀檢檢查室和社會事業局共9個部門。開發區單位結構繁多，人員複雜，所以對中層管理人員的考評是公司整體管理的主要組成部分。
xz開發區目前採用傳統的「德」 「能」 「勤」「績」 「廉」考核法並結合目標責任考核法。績效考評每年於年終進行一次，為了體現績效考評工作的公平性，開發區成立了局目標責任制考評領導小組，專門負責績效考評實施。考評領導小組由主管領導和相關部門主要領導組成，根據年初制定的工作目標任務指針對中層管理人員實施考評，具體由人事部門負責組織。
10%得分最高的中層管理人員可評為先進，得分最低的10%將被列入不合格管理者。考評結果運用目前僅體現在年終獎金的發放上，被評為先進的管理人員會增發一定數額的獎金，不合格的則會被扣除一定數額的獎金。
（二）現行指標體系存在的問題
1.考核指標設定不科學。由於對績效管理的內在關係認識不夠，xz開發仍然採用傳統的「德、能、勤、績、廉」五要素考評法。
從某種程度上講，態度即是乙個人所具備的「德」，而能力則是乙個人所具備的「才」，有了好態和強的工作能力就可以稱得上德才兼備。如果再提供乙個可以能崗匹配的職位，他一定可以創造出輝煌的業績。在員工的績效考評中，工作業績主要決定報酬，工作態度主要決定去留，而工作能力主要決定晉公升。
業績、能力、態度三者具有不同的內涵卻又是彼此聯絡的內在統一,邏輯關係清晰明確。以此作為績效考評的基本內容，不僅符合企業要求幹部德才兼備的標準，也符合現代心理學和組織行為學，具有科學性。
2．考核標準空泛不易操作。指標沒有明確的定義，隨意性較大，這樣容易使考評人員主觀臆斷，影響績效考評的公正性，不利於內部員工的激勵。
3．考評結果運用單一。績效考評結果運用僅僅體現在薪酬上，對員工激勵較小。如果把考評結果運用在員工的晉公升和培訓等各個方面，一定會有事半功倍的效果。
4. 績效指標體系沒有體現xz開發區戰略。績效考評指標實際是乙個傳遞企業戰略目標的媒介，應在組織內扮演推動企業戰略的角色，而xz開發區沒有較好的意識到這一點，會使員工或部門為了短期利益而忽視開發區的戰略目標。
（一）設計目的：
針對xz開發區中層管理人員考評指標體系現狀與存在的問題，結合xz開發區管理及發展需要對績效考評的要求，確定設計目的如下：
（1）通過考評方案體系指標設計完善xz開發區現代企業制度。
（2）提公升xz開發區整體業績，促進xz開發區戰略目標的實現。
（3）實現人力資源的合理配置。
（二）設計思路：
乙個有效績效考評方案應該和企業的戰略目標緊密結合，並體現開發區的價值取向和企業文化。針對xz開發區目前在績效考評中存在的問題，結合公司的實際狀況，確定引入平衡計分卡管理思想，重構xz開發區績效考評方案。具體思路為：
首先對戰略目標進行分解，在確定部門的工作目標之後，根據崗位職責和工作分析，確定個人的工作目標，使個人的工作目標緊密圍繞公司戰略。如圖4-1所示
圖4-1 中層管理人員績效管理人員考評方案設計思路
（三）設計步驟
1．確定績效目標。績效考評的目的是通過提高個體績效，實現企業績效的提公升，最終實現企業戰略目標。因此，績效考評指標實際是乙個傳遞企業戰略目標的媒介，應在組織內扮演推動企業策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作績效是如何與企業整體策略相互聯絡的。
因此，績效考評指標設計的第一步應首先確定企業的戰略目標，根據戰略的願景和使命，確定企業的核心競爭力要素，並根據核心的競爭力要素確定具體的績效目標。將企業的績效管理目標層層分解到各部門和各職位任職者，確保所有人的工作都圍繞企業的總體目標展開。
目標的層疊式分解模型，如圖5-1
部門績效目標
團隊層績效目標
個人層績效目標
圖5-1 目標的層疊式分解模型圖
2．工作流程和崗位分析。由於績效管理目標需要通過工作流程和工作崗位來實現和反映，績效考評指標既包含流程績效指標，也包含產出績效指標，因此在對企業戰略目標進行分解、確定企業的關鍵業務流程及各層級績效目標後，還必須對企業關鍵流程進行分析。流程績效指標反映流程中各關鍵作業活動的實際狀況，有助於控制流程的運作，**並防止問題的發生，它需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。
它包括根據企業具體的戰略目標確定流程模型、對現有的流程進行審閱評估，並進行修改完善（即流程再造）等內容。在進行流程分析的同時，還需進行工作崗位分析。要實現企業、部門、團隊或個人的績效目標，應對被考評物件所從事崗位的特點、性質、工作內容所應具備的條件等進行研究和分析，以了解被考評物件在該崗位工作所應達到的目標和所採取的工作方式等，從而為設計具體的考評指標做準備。
3．初擬考評指標。根據流程分析和工作崗位分析的結果，首先確定績效考評要素，並靈活採用同種方法對要素進行調查，使指標體系更加準確、完善、可靠。績效考核要選擇一些有代表性的績效要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的工作績效，也利於做出公正的評價。
確定指標要素後再細化為各項指標，並對擬定的各種考評指標進行審查、比較歸類、合併與篩選。把內涵相同、內容交叉重複的指標合併，再對具有因果關係，矛盾關係的指標進行正本清源、去偽存真的篩選，同時再根據可操作化原則，以簡單易測的考評指標代替複雜的或看似精確但難以操作的指標。按照設計指標體系的原則，對所設計的指標進行歸類、檢驗，看有沒有重複的並組合優化，從而形成指標體系。
4.指標檢驗。草擬完績效考評指標後，對指標進行檢驗是必要的。
（1）對單個考評指標的有效性進行測試。
a 可理解：該指標能被簡單明瞭地交流嗎？
b 可控制：該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？
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