第四章績效計畫與績效實施
第一節績效計畫概述
1.1績效計畫的含義☆
一、績效計畫的制定主體是管理者和員工
績效計畫並非僅僅是人力資源部門的事，而且也是各職能部門經理和員工雙方的事。；各職能部門經理可以看作是整個績效計畫工作的最終負責人；員工個人的參與是提高績效計畫乃至績效管理有效性的重要保證。
二、績效計畫的內容是關於績效週期內工作和績效標準的契約
績效契約往往是以績效任務書的形式出現的，人力資源管理者、各職能部門經理、員工個人要就包含上述內容的績效任務書達成一致，並簽字認可。
計畫具體內容見p75，概括而言有：員工工作目標；員工何時做、做什麼；員工權利；工作結果目標；績效標準；資訊**；員工工作目標與工作結果的重要性關係；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；組織能夠為員工提供的支援和幫助以及溝通方式。
三、績效計畫是個雙向溝通的過程（詳細內容見p76）
四、績效計畫內含管理者和員工雙方的心理承諾
心理學認為：當人們親身參與了某項決策的制定過程，他們一般會傾向於堅持立場，並不易改變。
制定績效計畫時，員工和管理者參與計畫制定，通過雙方溝通達成一致並達成績效契約，就相當於員工對績效計畫的內容作出公開承諾。
1.2績效計畫的作用☆
一、指向作用
績效計畫是行為綱領和指南，為管理者提供了有效依據，更為績效管理活動指明了方向。
二、操作作用
管理者和員工彼此溝通後制定的績效計畫是對事實的反應，執行更具操作性；
管理者和員工制定這份計畫過程付諸了辛勤努力，有投入就希望有產出，雙方執行更得力。
三、彌補作用
績效計畫通過科學的**，幫助管理者在需要的時候對計畫作出必要的修正，採取一些補救措施。
1.3績效計畫的內容
關鍵績效指標（kpi）：企業巨集觀戰略目標決策經過層層分解產生的，是操作性的戰術目標，是用來衡量評價物件工作績效表現的具體量化指標，是對結果績效的評價方式；
工作目標設定（gs）：員工在評估週期內應該完成的主要工作及其效果；是對工作職責範圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性和難以量化的關鍵工作任務完成情況，即對過程績效的評估方法；
能力發展計畫：能力指根據企業發展的整體要求，個人需要發展的能力與知識，而不是需要完成的任務和職責。
第二節績效計畫制定的程式☆
2.1績效計畫的準備階段
一、資訊準備
企業資訊：企業戰略目標和發展計畫、企業年度經營計畫；
部門資訊：部門計畫、團隊計畫；
個人資訊：員工工作描述、上乙個績效週期的評估結果。
二、溝通方式
員工大會、小組會議、單獨面談
2.2績效計畫的溝通階段（雙向溝通）
一、溝通的環境和氛圍
既輕鬆愉悅，又避免環境噪雜
二、溝通原則
相對平等、注重員工能動性、適當的管理者影響力和共同決策
三、溝通過程
第一，對有關資訊的回顧、傳遞和交流；
第二，確定個人績效目標；
第三，制定衡量的標準；
第四，討論計畫實施的困難和需要提供的幫助；
第五，討論重要性級別和授權問題。
四、溝通結果
溝通結果是指溝通達成的關於績效的契約和協議。
2.3績效計畫的審定和確認階段
是制定績效計畫的最後環節，需對經過溝通而確定的計畫內容進行系統的審定。
第三節績效指標
3.1績效指標的含義☆
績效指標是對績效進行評價的維度，是指用於評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準。具有增值性（組織績效增值）、定量化（量化考核）、行為化（可執行）。
3.2績效指標的設計原則☆
一、戰略相關性
績效指標要與組織戰略目標相一致，才能顯示出績效指針對企業員工的引導作用，從而使員工為企業朝向既定目標發展作出自己的貢獻。
二、高效度
高效度指績效指標所包括的內容應該反映所要求績效的所有方面，避免出現：
指標「缺陷」：企業績效焦點不能僅僅關注某一類指標；
指標的「汙染」：一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業績；
高信度：績效指標的穩定性和一貫性。
3.3提煉有效績效指標的方法☆
一、指標提煉與客戶劃分
1.表達方式直達目的
強調直接明了，比率指標、絕對指標、相對指標等；
2.指標提煉有所側重
不同情形下需要提煉不同指標，提煉時要根據需要有所側重
3.內外部客戶劃分
通常採取的方法是客戶群分技術，遵循服務誰由誰評價原則
二、「於、用、完、達」表述法與權重設計
績效四分法，即於什麼時間期限，用多少成本資源，完成多少額數量，達到何種質量標準。
績效指標權重設計，可以考慮用排序法替代賦值法，提高聯合制定的有效性。具體步驟：要求主管按重要性程度將指標排序；再要求員工按重要性程度排序；分別給不同順序確定不同分數；將主管意見與員工意見進行綜合計算。
三、指標分級方法
通常採用**指標設計，分別分為門檻目標（保）、理想目標（爭）和挑戰目標（衝），是一種難度設計。
門檻目標：為了劃分獎懲界限，達到獲得正激勵，達不到得到負激勵；
理想目標：更多考慮外部條件，是一種更深層次的激勵；
挑戰目標：激發大家主觀能動性，一般是一些員工不敢想的事，會伴隨重獎。
3.4有關各類績效指標的平衡
管理績效指標與經營績效指標；
財務績效指標與非財務績效指標；
短期績效指標與長期績效指標；
結果績效與過程績效指標。
第四節績效實施概述
4.1績效實施含義☆
績效實施是指已制定好的績效目標的實施過程。
一、績效實施是乙個動態變化的過程
績效實施在整個績效管理中耗時最長，活動過程中，組織的內外部環境因素在不斷發生變化，計畫完成本身就是乙個不斷改進和提高的過程。
二、績效實施的核心是持續溝通式的績效輔導
績效計畫的制定和執行之間，存在著乙個較大的彈性空間，剛開始實施時，雙方缺乏執行力。幫助組織、團隊和員工處理危機和實現成就的正確意識和方法，即為持續溝通。
三、績效實施結果是為績效評估提供依據
要對被評估者的績效表現做一些觀察和記錄，收集整理必要資訊，為績效評估提供充分的客觀事實，為績效改進和提高提供有力依據。
4.2績效實施的重要性☆
一、績效實施是績效計畫實現的保證
績效實施是績效計畫的落實和執行，實施與管理的好壞直接影響到績效管理的成敗。
二、績效實施可以對績效計畫進行調整
一旦出現某些不可抗力因素，必須按照實際情況調整；
當出現某些有利於計畫順利進行的情況，也可以根據客觀狀況相應提高原有計畫中設定的目標。
三、績效實施是績效管理的主要環節
通過績效實施過程中觀察到的現象和收集到的資訊，才可能進行後續的績效評估、績效反饋等。
第五節績效實施的內容☆
績效實施過程的內容有持續溝通式的績效輔導和績效資料、資料、資訊的收集與分析。
5.1持續溝通式的績效輔導
一、績效輔導的概念
績效輔導就是指在管理者進行管理和員工接受管理的過程中，通過雙向溝通，使員工知道管理者希望他們做什麼、怎麼做、做到什麼程度、做不好的直接後果等資訊，同時幫助管理者掌握工作的進展程度、員工的工作表現、存在的困難和障礙等情況，實現資訊資源的傳遞和共享的過程。
績效輔導方式如下：
正式的輔導方式：在正式情境下進行，事先經過精心計畫，按照一定規則輔導，如書面報告、正式會談、小組會議溝通等；
非正式的輔導方式：員工使用文字或圖表的形式向主管人員報告工作進展，反映問題。
5.2資訊、資料的收集分析
一、收集績效資訊的內容
工作目標或任務完成情況；
來自客戶的積極的和消極的反饋資訊；
工作績效突出的行為表現；
工作績效有問題的行為表現等。
二、獲得績效資訊的方法
觀察法、工作記錄法、他人反饋法
三、收集、記錄績效資訊的原則
基於事實、真實描述、語句簡要、用於專業
第四章績效計畫與績效實施
1，績效計畫的含義 績效計畫是管理者與員工共同討論以確定員工績效管理週期內應該完成哪些工作和達到怎樣的績效標準，並最終達成一致意見，形成契約 績效計畫書 的過程。可以從以下幾個方面來理解 a，績效計畫的制定主體是管理者和員工 績效計畫並非僅僅是人力資源管理部門的事，而且也是各職能部門經理和員工雙方的...
第四章績效管理
第一節績效考評指標與標準設計 第一單元績效考評指標體系設計 一 簡答題 1.採用問卷調查法設計績效考評指標體系的具體步驟有哪些？14分 2.簡述績效考評指標體系設計的程式以及績效考評標準的設計原則。12分 二 參 1.採用問卷調查法設計績效考評指標體系的具體步驟有哪些？14分 p326 327 採用...
第四章績效管理
4 自我考評 能充分調動被考評者的積極性，但受到個人多種因素影響，使其有一定的侷限性，佔10 左右。5 外部人員考評 能較客觀公正地參與績效考評 但很可能不大了解被考評者的能力 行為和實際工作的情況，使其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。在設計績效考評的方案時，在被考評者明確的情況下，具體考評者由哪...