第四章績效計畫與績效實施

1，績效計畫的含義：績效計畫是管理者與員工共同討論以確定員工績效管理週期內應該完成哪些工作和達到怎樣的績效標準，並最終達成一致意見，形成契約（績效計畫書）的過程。

可以從以下幾個方面來理解

a，績效計畫的制定主體是管理者和員工

績效計畫並非僅僅是人力資源管理部門的事，而且也是各職能部門經理和員工雙方的事，因此績效計畫應該由人力資源管理者，各職能部門經理以及員工本人三方面來共同承擔，各職能部門經理可以看作是整個績效計畫工作的最終負責人，由於他們是最了解每個職位的工作職責和每個績效週期應完成各項工作的人，由他們來制定績效計畫會使整個計畫更加具有現實性和可操作性，更有利於個職能部門內部人員之間的整合。

b，績效計畫的內容是關於績效週期內工作和績效標準的契約

績效契約往往是以績效任務書的形式出現。

c，績效計畫是個雙向溝通的過程

d，績效計畫內含管理者和員工雙方的心理承諾

2，績效計畫的作用：

指向作用，績效計畫作為行動的綱領和指南。

操作作用，績效計畫的制定設計人力資源管理專業人員，職能部門經理以及員工三方面的參與，在這過程中加強了管理者和員工的參與感，使績效管理更具操作性。

彌補作用，績效計畫是面向未來的，而未來在時間和空間上都具有不確定性和變動性，績效計畫的作用就在於根據過去和現在的資訊**未來績效管理可能發生的變化，盡可能的把握發展趨勢，並在科學**的基礎上制定相應的補救措施，最大限度的提高績效計畫的科學性。

3績效計畫的內容：

包括三方面的內容：關鍵績效指標，工作目標設定和能力發展計畫

關鍵績效指標（kpi），是企業巨集觀戰略目標決策經過層層分解產生的，是操作性的戰術目標，是用來衡量評價物件工作績效表現的具體量化指標，是對結果績效的評價，kpi雖然正確強調了戰略成功實施必須有一套緊密相關的關鍵績效指標來保證，但kpi只提供了由上到下對戰略目標層層分解到部門和個人績效指標的思路，沒能提供完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。戰略平衡積分卡的理論方法解決了這個問題

戰略平衡積分卡（bsc）將傳統的財務指標和非財務指標結合，從四個角度評價績效，包括學習與成才，內部運營，客戶價值，財務方面四部分，

運用平衡積分卡建立關鍵績效指標的步驟：

a，確定組織發展戰略

b，從平衡積分卡的四方面分析成功關鍵因素

c，確定成功關鍵因素與各主要業務流程間的關係

d，確定各主要業務流程的關鍵控制點，形成組織的績效指標體系，根據組織的績效指標體系結合部門的業務流程分解出部門的績效指標體系

工作目標設定(gs)

績效不僅包括結果績效還包括過程績效，工作目標設定是指員工在評估期內應該完成的主要工作及其效果，是對工作職責範圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性和難以量化的關鍵工作任務完成情況，即對過程績效的評估方法。

工作目標設定的步驟

a，了解公司戰略

b，了解績效指標

c，職務分析，設定工作要項

d，對關鍵結果區域設定績效指標

kpi與gs結合，實現了主管領導對公司價值關鍵驅動活動的清晰了解，各層各類人員對各職位使命，工作重點的明確認識，是績效管理的客觀基礎與全面衡量標準。

能力發展計畫

這裡的能力是指根據企業發展的整體要求，個人需要發展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務和職責。

4，績效計畫制定的程式

績效計畫的準備階段，績效計畫的溝通階段，績效計畫的審定和確認階段

績效計畫的準備階段主要包括準備資訊和決定要採用何種溝通方式

應該準備的資訊包括三種型別，

a，企業資訊，企業資訊包括企業戰略目標和發展計畫，企業年度經營計畫。

b，部門資訊，包括部門計畫，團隊計畫。

c，個人資訊，員工工作描述和上一各績效週期的評估結果

溝通的方式有

a，員工大會

b，小組會議

c，單獨面談

績效計畫的溝通階段也是整個績效計畫的核心階段。，有溝通環境和氣氛的準備，溝通的原則，溝通的過程，溝通的結果等部分組成

a，溝通的環境和氛圍，盡量使溝通的環境輕鬆愉悅

b，溝通的原則有：相對平等的關係，注重員工的能動性，適當的管理者影響力和共同決策。

c，溝通的過程：

第一步，對有關資訊的回顧傳遞和交流

第二步，確定個人績效目標

第三步，制定衡量的標準

第四步，討論計畫實施的困難和需要提供的幫助

第五步，討論重要性級別和授權問題

d，溝通的結果，是指溝通達成的關於績效的契約和協議。

績效計畫的審定和確認階段

在這個過程中要注意兩點，

第一，在績效計畫過程結束時，管理者和員工應該能以同樣的答案回答幾個問題，以確認雙方是否達成了共識

第二，當績效計畫結束時，應達到以下的結果

（1），員工的工作目標與企業的總體目標緊密相連，並且員工清楚的知道自己的工作目標與企業的整體目標之間的關係，

（2），員工的工作職責和描述已經按照現有的企業環境進行了修改，可以反映本績效期內主要的工作內容

(3),管理者和員工對員工的主要工作任務，各項工作任務的重要程度，完成任務的標準，員工在完成任務過程中享有的許可權都已經達成了共識

（4）管理者和員工都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，並且明確管理人員所能提供的支援和幫助

（5）形成了乙個經過雙方協商討論的文件，該文件中包括員工的工作目標，是想工作目標的主要工作結果，衡量工作結果的指標和標準，各項工作所佔的權重，並且管理者和員工雙方要在該文件上簽字確認。

5，績效指標

績效指標是對績效進行評價的維度，是指用於評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準。

績效指標應具備這樣幾個特點：增殖性，定量化，行為化

績效指標的設計原則：戰略相關性，高效度，高信度

提煉有效績效指標的方法：

a，方法一，指標提煉與客戶劃分，提煉績效指標時，既要考慮統計的方便，又要考慮執行有力，因此需要注意以下幾方面

表達方式直達目的，指標提煉有所側重，內外部客戶劃分

b，方法二，「於，用，完，達」表述法與權重設計。

在績效管理中經常採用績效四分法，即格里波特提出的質量，數量，成本，時效四個方面的績效原則。

c，方法三，指標分級方法

一般而言，我們採取**指標設計，分別為門檻級目標，理想目標，挑戰目標。

有關各類績效指標的平衡。有：

a，管理績效指標與經營績效指標

b，財務績效指標與非財務績效指標

c，短期績效指標與長期績效指標

d，結果績效指標與過程績效指標

6，績效實施概述

績效實施的含義；是指員工根據已經制定好的績效計畫開展工作，管理者對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時協助解決，並根據實際工作進展情況對績效計畫進行設當挑戰的乙個過程。

簡單來件，績效實施就是指已制定好的績效目標的實施過程。

a，績效實施是乙個動態的過程

b，績效實施的核心是持續溝通式的績效輔導

c，績效實施結果是為績效評估提供依據

績效實施的重要性

a，績效實施是績效計畫實現的保證

b，繼續熬實施可以對績效計畫進行調整

c，績效實施是績效管理的主要環節

績效實施的內容

包括兩個方面，乙個是持續溝通式的績效輔導，另乙個是績效資料資料，資訊的收集與分析

1，持續溝通式的績效輔導

績效輔導的概念；就是指在管理者進行管理和員工接受管理的過程中，通過雙向溝通，是員工知道管理者虛妄他們做什麼，怎麼做，做到什麼程度，做不好的直接後果等資訊，同時幫助管理者掌握工作的進展程度，員工的工作表現，存在的困難和障礙等情況，實現資訊資源的傳遞和共享的過程。

績效輔導的主要內容：

a，工作的進展情況怎麼樣

b，員工和團隊是否在達成目標和績效標準的軌道上執行

c，如果有偏離方向的趨勢，應該採取什麼樣的行動扭轉這種局面

d，哪些方面的工作進展的好

e，哪些方面的工作遇到了困難或障礙

f，面對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行動作出哪些調整

g，主管人員可以採取哪些行動來支援員工等

績效輔導的方式：

正式的輔導：包括書面報告，正式會談和小組會議溝通

非正式的輔導：閒聊等

書面報告的優缺點

優點：1，節約了管理者的時間

2，解決了管理者和員工在不在同一地點的問題

3，培養員工邊工作邊總結，進行系統思考的習慣與能力

4，培養員工的書面表達能力，可以在短時間內收集大量資訊

缺點：1，資訊單項流動

2，容易流於形式，使員工厭煩寫報告

3，實用性有限，不適合以團隊為工作基礎的組織，資訊不能共享

定期的書面報告主要有工作日誌，週報，月報，季報和年報等形式

正是會談的優缺點

優點：1，溝通程度較深

2，可以對某些不便公開的事情進行溝通

3，員工容易對管理者產生親近，氣氛融洽

5，管理者可以直接對員工提出的問題進行回答和解釋，溝通障礙少

缺點：1，會談時容易帶有個人感**彩

2，難以進行團隊間的溝通

小組會議的優缺點

優點：1，便於團隊溝通

2，縮短資訊傳遞的時間和環節

缺點：1，耗費時間長，難以取得時間上的統一性

2，有些問題難以在公開場合進行討論

3，容易流於形式，走過場

4，大家對會議的需求不同，對資訊會有選擇性的過濾

非正式輔導的優缺點

優點：1，形式多樣，時間地點靈活

2，即使解決問題，辦事效率高

3，提高員工滿意度，起到很好的激勵作用，增強員工與管理者之間的親近感

缺點：1，缺乏正式輔導的嚴肅性

2，非正式輔導的適用情況有限

第四章績效計畫與績效實施

第四章績效計畫與績效實施自考複習材料

第四章績效管理

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