第六章績效反饋

第一節，績效評估可能產生的謬誤及其對策

通常我們將績效評估可能產生的謬誤分為以下五種型別：所依據理論的因素，功能性因素，評估者因素，被評估者因素，第三者因素。在這些因素中，評估者是評估謬誤的重心。

一般而言，評估者容易犯下的偏差有以下幾項

a，首因效應

界定：首因效應是指評估者對被評估者的第一印象的好壞對評估結果影響過大，如果第一印象好，對被評估者各個方面的評價都比較高，第一印象不好，則對其各方面的評價都比較低

對策：為了避免這種誤差，評估者在評估時要有意識的克服先入為主的印象，評估時不帶有主觀色彩，應從實際情況出發作出恰當的評價

消除評估者的偏見

b，暈輪效應

界定：是評估者在考察被評估者的工作實績時特別看重被評估者的某種特徵，造成以偏概全，產生評估誤差。

對策：培訓評估者

對各個特徵分開評估

不以機靈一動或感情開進行評估，而應列舉被評估的具體行為事實。

不採取對乙個被評估者連續進行所有評估要素的評估，而採取對乙個評估要素的評估來評估所有被評估者的評估方式

正確掌握事實

以評估專案為標準，平時就觀察被評估者

根據每項評估專案，對每位員工進行評估，沒有遺漏

c，近因效應

界定：人們對近期發生的事情往往印象比較深刻，而對遠期發生的事情印象比較淡薄，在績效評估中也會經常發生這種情況，即評估乙個人時，只看其近期的表現和成績，以近期的記憶或印象來代替被評估者在整個被評估期的工作表現情況，因而造成評估誤差，這就是近因效應

對策：做好員工的平常表現記錄，這樣有利於從整個評估期的角度衡量乙個人的績效

蒐集資料要準確

每項評估專案都要考慮評估週期內自始至終的狀況，而非一時狀況

d，刻板印象

界定：指評估者對被評估者的看法往往會受到被評估者的性別，種族，身高，地位及其所屬社會團體等影響

對策評估者在反映個人偏好時必須小心謹慎，避免讓自己的偏好影響到對被評估者的評估結果

選擇信度和消毒均高的評估方法

選擇與工作緊密相關的評估因素

對評估者進行相關的培訓

e，趨中傾向

界定：評估者基於不願或無法明確區分被評估者的實質差異，同時又為了避免太高或太低的評估結果而將評估結果集中於中等的傾向

對策：評估方法上採用排列法或者強制分配法

充分掌握能評估被評估者好壞的具體事實

將評估標準與現實情形進行比較研究

f，寬容化或嚴格化傾向

界定;這時與趨中傾向相反的一種現象，即在評估過程中，一些評估者給所有的被評估者的等級都很高或相反，正如有的教師喜歡給高分而又的則喜歡給低分一樣

對策：評估方法上次用強制分布法

對員工進行嚴格判斷，不應猶豫不決

對自己在員工績效成績方面的評估能力，要保持自信

g，對比誤差

界定：把某一被評估者與前一位被評估者進行對照，從而根據評估者的印象和偏愛而作出的與被評估者實際工作情況有偏差的結論

對策：評估者應盡量避免對比這種心理現象的產生，使評估誤差減小到最低限度

實施強迫分配法

培訓主管如何客觀評定績效

第二節，績效反饋概述

1，績效反饋及其作用

績效反饋：就是通過正式面談的方式，評估者想被評估者告知績效評估結果，根據績效評估結果的資訊所進行的檢視與討論

作用a，績效反饋在評估者和被評估者之間架起了一座溝通的橋梁，使績效評估公開化，確保評估的公正公平

b，使評估者了解到自己工作中的不足有利於改善績效

c，績效反饋可以排除目標衝突，有利於增強企業的核心競爭力

2，績效反饋的分類

分為三類，正面反饋，負面反饋和中立反饋，其中負面反饋和中立反饋是針對錯誤行為進行的反饋，而正面反饋則是針對正確行為的反饋

正面反饋：

管理者在進行正面反饋時應遵循的四點原則

a，用正面的肯定來認同員工的進步

b，要明確的支出受稱讚的具體行為

c，當員工的行為有所進步時應給予及時的反饋

d，正面的反饋中應包含著可能對團隊部門乃至真個組織的績效造成有利局面的這類行為

負面反饋和中立反饋—針對錯誤行為的反饋

負面反饋，從字面上理解，一些抱怨之詞就是屬於負面反饋

中立反饋，雖然中立反饋針對的是錯誤的行為，但也可以是積極地和建設性的，要使中立反饋變成積極地建設性的反饋，許多學者提出了不同的看法。

美國加利福尼亞大學洛杉磯分校的心理學家亨得利.文辛格對批評作了大量的研究，他發現了七個要素能夠有效的促成建設性的批評

a，建設性的批評是戰略性的

b，建設性的批評是維護對方自尊的

c，建設性的批評發生在恰當的環境中

d，建設性的批評是以進步為導向的

e，建設性的批評是互動式的

f，建設性的批評是靈活的

g，建設性的批評能夠傳遞幫助資訊

3，績效反饋的內容

包括a，績效評估的結果

b，員工在評估週期內的工作績效狀況，並聽取員工對評估結果的看法

c，與員工**取得如此成績的原因，對績效優良者予以肯定和鼓勵，和績效不良者一起分析問題和原因，制定改進和培訓計畫

d，針對員工的績效評估結果告知他將獲得怎樣的獎懲

e，表明組織對員工的要求和期望，了解員工在下乙個績效週期的打算和計畫，並提供可能的斑竹和建議

第三節，績效反饋面談

1，績效反饋面談的目的

從組織層面來看，績效反饋面談可以達到如下的目的：

a，降低員工的流動率

b，找出員工的長處及短處

c，提出人力資源規劃的參考資料

d，改善公司內部的溝通情形

從管理層面上來看，目的如下;

a，達成一致觀點

b，肯定員工的成就，指出員工的改進方向

c，制定改進計畫及下一週期的績效目標和計畫

2，績效反饋面談的準備

管理者的準備

a，收集下屬過去的工作表現資料

b，把握面談的程序和進度

c，面談時間選擇，有幾個原則需要把握，

由雙方來協調時間

高效時間

把握時間

d，面談地點選擇

面談地點必須選擇一處有適當隱秘性，舒適，安靜不受干擾的地方

主管要注意安排自己與員工的空間距離和位置，成90比較適合

e，面談前通知員工做好準備

員工的準備

a，安排好個人工作，準備出專門的績效反饋面談時間

b，整理績效反饋面談中需要的資訊資料

c，就個人的疑問做好相關準備

d，草擬繼續熬該井計畫和下一績效週期的績效計畫

3，績效反饋面談的原則（九項原則）

a，相互信任

b，目的明確

c，認真傾聽

d，避免對立和衝突

e，就事論事，

f，面向未來

g，優缺點並重

h，積極地心態

i，做好記錄

4，績效反饋面談的過程

包括面談開始時，面談進行中（最核心的階段），面談結束時，面談結束後

5 績效反饋面談的一般技巧

（一），不同型別員工的績效反饋技巧

a，明星型員工，這類員工的特點是能力強，不安於現狀，想公升職，跳槽，反饋是主管要適當錯其銳氣，給予難度更大更有挑戰性的工作，以培育新人

b，潛力型員工，潛力十足，能力不錯，但發揮不是很穩定，反饋時要先溝通，傾聽，然後對症下藥，找出適合的發展方向

c，領袖型員工，非正式組織的核心人物，也有人稱這類員工為地下主管，特點是興風作浪，意見左右，反饋時要在適當的時機與之親切懇談，盡可能消除其相左意見

d，抱怨型員工，事事不滿意，容易把情緒感染他人，反饋時宜私下交流，幫其尋找並解決問題

e，抗拒型員工，應循守舊，有不易改變的惰性，抗拒變革，反饋時要讓他們看到變革的好處

f，文盲型員工，不知道努力反響，業績差強人意，盲從他人，反饋時針對性的加強其轉月訓練，提高素質和技能。

（二）不同領導風格的反饋技巧

有研究表明，那種自信具有優勢地位確定其信仰的魅力型領導，不管給予員工什麼樣的反饋內容，對員工的個人績效都沒有不良影響，而非魅力型的領導，若給予員工反饋，則可以很好的激勵員工，為什麼呢，因為魅力型領導有強大的人格魅力，可以用自己的高度自信以及對前途的堅定，讓員工有使命感，喚醒員工的情緒，乃至一直保持高昂的精神狀態，在這種領導下，即便是沒有得到上級的反饋資訊員工也可以自我調節績效過程

（三）語言溝通技巧面面觀

（1），經理對員工工作態度的表現進行反饋時，不應馬上直截了當的告知結果，而應先描述關鍵性事件，

（2），反饋給員工的績效評估結果應具體而不籠統

（3），反饋時既要指出進步又要指出不足

（4），進行績效反饋時應避免使用極端化的字眼

（5），通過問題解決方式建立未來績效目標

（6），直接開始面談的主題

（7），牢記面談的目的和重點，並圍繞目的和重點進行面談

（8），該結束的時候立即停止

（四）非語言溝通技巧面面觀

注意以下細節

a，空間場所的選擇

b，身體姿勢的選擇

c，注視方法的選擇

d，融洽面談氣氛的營造

第六章績效反饋

第六章績效考核與績效反饋

第六章績效管理

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第六章績效考核與績效反饋

第六章績效管理

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