第六章績效管理

目標**art原則：

specific: 具體；

measurable：可衡量的；

attainable: 可達到的；

relevant: 相關的；

time: 以時間為基礎的。

本章目標：

1、理解績效管理的有關基本概念

2、理解主要的績效考評主體及其選擇問題

3、掌握幾種主要的績效考評方法

4、了解績效考評中的常見錯誤及其避免措施

5．理解如何進行績效反饋面談

案例1：開篇案例（暫缺）

首先要概說明績效管理與績效考評的關係，強調績效考評只是績效管理中的一部分內容，而我們在這一章中只介紹績效考評的內容。

第一節績效考評的重要作用

一、績效概念

目前對績效這一概念的解釋概括起來主要有以下三種典型的觀點：

第一種觀點就是認為：績效是結果。

第二種觀點就是認為：績效是行為。

第三種觀點就是認為：績效是結果與行為的統一體。

根據對績效這一概念進行解釋的各種典型觀點，可以把績效這一概念解釋成：

個人及組織在特定的時期裡，在完成特定工作任務及實現特定組織目標過程中表現出的行為、方式與取得的結果。

二、績效的影響因素

（參照教材中的相應內容）

三、績效考評的作用

1．為人力資源管理中的許多重要決策提供依據。工作效績考評的結果，能為許多重要的人力資源管理決策，比如工資決策、人員安排決策和晉公升決策等提供依據。僅僅這乙個方面就足以說明工作績效考評的重要作用，但績效考評的作用決不僅僅限於此。

2．為改進和強化員工的工作行為提供依據。通過工作效績考評的結果，能夠發現員工在工作過程中的低效率或者錯誤行為，從而改進這些行為；同時，也能夠發現人們在工作過程中的高效率或正確行為，從而強化這些行為。

3．為人們制定職業發展規劃提供依據。在現代企業中，每個員工都應該對自己的職業發展做出規劃，企業也要幫助員工進行這種規劃。通過工作效績考評的結果，能夠發現員工的優勢與劣勢、長處與不足，從而為員工制定職業發展規劃提供依據。

對工作效績考評的作用要有全面的認識。

第二節效績考評主體

一、直接主管人員是主要的考評人

工作效績考評在多數情況下是由被考評者的直接主管人員做出的，原因在於：

1．了解被考評者的工作情況；

2．熟悉績效考評的內容；

3．符合邏輯。因為他們具有獎懲權，所以由他們進行考評更符合邏輯。

二、其它可供選擇的工作績效考評人

（一）同事

1．同事可以作為考評人的原因

對於有些工作，直接主管人員往往很難直接觀察到他們的實際工作情況，但一起工作的同事可以觀察得到，這時可以由同事來進行這種工作效績考評。

2．同事作為考評人存在的問題

由同事來進行工作績效考評的主要問題是：同事之間可能會達成一種默契，相互給對方評為較高的等級。

（二）下級

1．下級可以作為考評人的原因

對於主管人員的工作效績，可以由其下級人員來進行考評。因為下級對自己主管人的實際工作情況有直接的了解。因此，這種下級考評能較好地反映主管人員的工作情況。

2．下級作為考評人存在的問題

下級考評的主要問題是：當企業或工作團體中的人數較少時，容易察覺誰說了什麼。

（三）自我考評

1．自我考評的原因

人們可以對自己的工作效績進行考評，即進行自我考評。自我考評給與人們參與評價鑑定的機會，同時，這種自我考評也有利於減少人們在工作效績考評中的牴觸情緒。

2．自我考評存在的問題

自我考評所存在的主要問題是人們往往對自己更加寬容，傾向於給自己做出更高的考評。

（四）顧客

1．顧客可以作為考評人的原因

在進行工作效績考評時，顧客可以作為工作效績的考評人。最典型的例子就是服務行業的顧客，顧客可以做為考評人。

2．顧客作為考評人存在的問題

顧客考評能提供一些其它渠道難於獲得的資訊。但顧客考評的目的與組織進行的工作效績考評的目的往往不一致，所以，它也只能作為整個效績考評系統中的乙個部分。

以上是5種工作效績考評人。除了這5種外，還有同行專家等也可以作為工作效績考評人。在實踐中，在進行工作效績考評時，在多數情況下是由直接主管人員作為工作績效考評人的，而其它種類工作效績考評人所做出的考評，都只能做為整個效績考評體系中的乙個部分。

三、360度考評法

1．360度考評法的基本含義

360度考評法：由被考評者的上級、同事、下級、本人、客戶，以及所有同被考評者有關的人員，來對被考評者進行考評，並把考評結果反饋給被考評者。

2．360度考評法的優點

（1）使考評更為客觀。能夠避免單一考評主體的主觀傾向，增強考評的客觀性。

（2）使考評更為準確。能夠避免單一考評主體的偏差，增強考評的準確性。

（3）有利於進行溝通。多方考評者進行考評和反饋，有利於被考評考與他們之間進行溝通。

3．360度考評法的缺點

（1）考評系統複雜。因為要綜合多方考評者的考評資訊，因此考評系統變得非常複雜。

（2）費時，費用也較高。

（3）有些考評主體不負責任影響考評結果的客觀性和準確性。直接主管人員會負責制地進行考評，其它考評主體的責任心難於保證，從而影響考評結果的客觀性和準確性。

第三節效績考評方法

效績考評方法很多，據不完全統計到目前為止已有200多種。

在這部分中，我們著重介紹圖表（尺度）考評法、強制分布法、文字敘述法和目標管理考評法四種考評方法。

一、圖表（等級）考評法。

圖表（尺度）考評法：利用設計好的圖表，由考評者通過填寫圖表的方式來對被考評者的工作績效進行考評。

1．圖表的設計

圖表考評法用表

這種圖表由兩個基本部分構成的：

在縱向上：圖表中列出的是考評專案，實際上也就是工作效績構成要素。比如，出勤、工作知識和工作數量等，對工作效績進行考評就是對這些要素進行考評。

在這種圖表中，究意列出多少個考評專案，或者說把工作效績分成多少個構成要素，要視具體情況而定。

在橫向上：圖表中列出的是行為程度，實際上也就是工作效績等級，在這種圖表中，究竟要列出多少種行為程度，或者說把工作效績分成多少個等級，要視具體情況而定。

以上是圖表考評法中所使用圖表的基本構成。通過這個圖表能對被考評者工作效績的各個構成要求做出考評，但不能對工作效績的總體情況得出考評結論。要想得出這個總的考評結論，需要對以上圖表做兩個方面的改進：

乙個方面是：從橫向上，把行為程度定量化，如不做考評、不令人滿意……，分別把它們量化為1、2、3、4、5分。

另一方面是：在縱向上，把各個考評專案，即工作績效構成要素，按它們在工作效績總體中的重要性程度確定出權重，如出勤（8%）、工作知識（10%）……，各構成要素權重相加為100%。

在做了這兩方面改進後，就能對被考評者的工作效績得出乙個總的結論。

根據以上這些內容，結合具體情況，就可以設計出圖表考評法中的圖表。

2．圖表考評法的優點

（1）能對工作效績的多方面內容進行考評。考評專案可以劃分的很多。

（2）考評結果可以定量化。

（3）考評結果具有可比性。由於考評內容是統一的，所以能對人們的工作進行相互比較。

（4）簡單方便，易於管理。

3．圖表考評法的缺點

考評深度有限。主要缺點就是與其它一些方法相比，如書面報告法，它的考評深度有限，只能分為有限的幾個等級。

4．圖表考評法的適用範圍

具有廣泛的適用性。

二、強制分布法

很多事物都存在著正態分佈規律，根據事物所存在的這種規律，就產生了工作績效考評中的強制分布法

1．什麼是強制分布法

事先確定準備按照一種什麼的比例將被考評者分別分布到一系列工作效績考評等級上去，而這種分布符合正態分佈。

例如：效績最高 10%

效績較高 20%

效績中等 40%

效績較低 20

效績很低 10

至於說究竟分為幾個等級，各等級都是乙個什麼比例，可根據實際管理需要來確定，但心須要符合這種正態分佈。

2．強制分布法的實施步驟

在實際運用強制分布法時，一般要按以下步驟進行。

（1）確定把被考評者分為幾個等級及各等級的比例。

（2）對每個被考評者進行考評或排序。

（3）根據排序把每個被考評者放到相應的工作效績等級中去。

3．強制分布法的優缺點及適用範圍

優點：能夠避免過分寬容、過分嚴歷和中等化傾向這些問題。這些都是在工作效績考評中經常容易出現的問題。

缺點：容易引起被考評者的不滿。因為都是同一組織或團體的成員，有些要被評為優秀，有些要被評為不合格，有時難於讓人信服。

適應範圍：當被考評人很多，被考評人的效績必須被區分開時。

三、文字敘述法

（以教材上的內容為基礎來設計講授內容）

四、目標管理考評法

（以教材上的內容為基礎來設計講授內容）

第四節效績考評中的常見錯誤

一、考評中常見錯誤列舉

1．考評標準不清

避免這一錯誤的措施：就是要從考評標準本身入手。

2．暈輪效應（halo effect）

避免這一問題的措施：就是考評者本身要意識到這一問題，並接受避免這一問題的訓練。

3．比較效應（***parision effect）

避免這一問題的措施：就是要制定客觀的考評標準，並利用這種標準來進行考評。

4．過份寬容和嚴厲

避免這一問題的措施：如果與實際情況基本相符，可以事先假設乙個工作效績分布比例，然後參照這個比例進行考評。

5．中等化傾向

避免這一問題的措施：可以先對被考評者進行簡單排列，然後再接即定的方法進行考評。

二、避免考評中出現錯誤的共同性措施

參見教材上的相應內容

第五節效績考評面談

工作效績考評從本質上來看是一種反饋過程，即對工作成果進行反饋，這種工作成果反饋在很大程度上要借助於在考評之後，考評者與被考評者進行面談來實現的。所以，效績考評面談是工作效績考評過程中非常重要的內容。

（一）效績考評面談的種類與目的

根據效績考評結果的不同，考評面談可以分成4類，每一類面談的目的都是不同的。

1．考評結果令人滿意，被考評人可以提公升。

面談的目的：幫助被考評人制定進一步的職業發展計畫。

2．考評結果令人滿意，但被考評人不能提公升。

面談的目的：設法維護現有效績。

3、考評結果不令人滿意，但可以改善。

面談的目的：幫助被考評者制定效績改善計畫。

4、考評結果不令人滿意，而且無法改善。

無需進行面談了。

（二）如何進行工作效績考評面談

在進行面談時，要把握好以下幾個要點：

（1）談話內容要具體。要根據能反映被考評者工作情況的客觀資料來進行談話，例如缺勤、工作情況記錄和顧客反應等，這樣被考評者更容易接受。

第六章績效管理

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