前言員工是企業最寶貴的財富。行為心理學家已證明，管理者對待員工的方式對員工的表現和生產效率有直接影響。員工是被一系列需要所激勵的，包括對成就、權力和歸屬感的需求(歸屬感是指屬於乙個群體或社團的感覺)。
員工提出離職，應當努力挽回：通過有效的溝通面談，弄清員工離職的真正原因，提出改善建議，以防類似原因再度發生。
如果一旦無法挽回，我們也應該以寬容和理解的態度來對待，重視離職後的溝通管理，使離職後的員工繼續成為公司外部可供開發的人力資源。
本手冊涉及員工離職的內部、外部原因及對策，離職面談技巧原則等各方面，希望大家認真學習、研究，並把它傳遞的觀點運用在我們的實踐工作中！
（注：本手冊由各部門領班及主管儲存，使用許可權為副組長級以上管理（服務）人員，各部門務必在本月培訓到位，並做好培訓記錄表。）
目錄前言
一、員工離職內外因及對策分析3
二．如何做好離職員工挽留工作6
三、員工做出離職才挽回? 別等分手時才說"我愛你7
四、怎樣才能做好離職面談呢8
五、離職面談的原則及技巧把握9
員工離職內外因及對策分析
我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許並不算充足，但總是已經足以讓員工離開公司、另謀高就。那麼？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？
答案當然是否定的。我們應該都有這樣的經驗，在公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業文化已經較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大願意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，要想對症下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清員工離職的真正原因。
那麼，究竟是什麼原因迫使我們的優秀員工離去呢？
一、外因
1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節後的前一兩月，員工離職較多，一年過去，公司要發展，人員要調整。於是都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，在此時也更容易找到合適的工作，大量的求職機會將會誘使員工選擇跳槽。
2、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許並沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓譟、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工則會不由自主地選擇跳槽。
二、內因
影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點歸納為以下幾點：
1、班組團隊凝聚力影響。是否有好的和諧氛圍，在一定程度上反映出班組長的影響力。沒有影響力很難有號召力，而沒有號召力自然也不會有強的凝聚力。
2、上級領導的管理風格。上級領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對上級領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。
沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。
3、班組管理提公升。乙個優秀的員工，對班組的管理是十分關注。只有班組管理提公升，員工才會有收穫，班組管理暗淡，員工看不到前進的方向，就會對班組失去信心，而對班組沒有信心的員工，就會選擇選擇離職。
實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。
一、建立核心班組文化，營造好的文化管理氛圍
一種優秀的班組文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的班組文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工是很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造班組文化的，他們只要求在乙個和諧、輕鬆、公正、公平、進取、團結的團隊裡工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化管理氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有通過強制裁員，才能確保你的流動率不至於過低了。
二、給員工乙個發展的空間和提公升的平台
較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力要給員工提供較大的發展空間和提公升的平台，可以從以下幾方面著手：
1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。內部選拔，當部門一旦出現崗位空缺，先內部提拔，給予員工上崗競爭的機會發揮其力量；即使想到了先從內部提拔，但由於沒有完善的內部競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終，還是會考慮從外部招聘，總覺得「外來的和尚好念經」的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得部門或班組缺少發展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好地在團隊裡營造競爭氛圍。
2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提公升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位打下基礎。
3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。
可見，對員工的培訓是多麼重要。有的部門也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。
而培訓的方式也可是多種多樣的。只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地。
三、上級領導塑造自己的人格魅力、提公升自己的管理水平
管理人員的管理水平的高低，在很大程度上左右著部門班組的發展。同樣，管理者的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。有以下幾條：
1、用人不疑、疑人不用。如果管理人員疑心較重，那麼這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，主管不信任領班，那麼領班也不會信任班組長，那麼組長也不會信任員工。
在乙個沒有信任的團隊裡工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。
2、別說員工的不是，尤其是在背後。員工都討厭班組長在背後批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。
3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多管理人員為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現，而我們管理人員對此也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了，得不到適當的宣洩，到最後，導致的必然是員工選擇離職。
4、敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任。我們很多管理人員，為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的後果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。
5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是管理人員沒給員工足夠的支援。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，管理人員總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支援，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激上級領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。
如何做好離職員工挽留工作
即將到年底，員工離職原因較多，如家裡有事，回家結婚，工作環境不適應，找到新工作，工作時間長，工資低等等。這些離職原因都是對我們部門內部管理及生產帶來一定影響，因此我們各部門主管領導應高度重視員工的穩定工作，對於如何挽留離職員工應做好如下工作：
1、 首先針對這些離職原因進行分析想辦法溝通挽留；
2、 對於離職回家結婚的可以給予假期處理，並適當延長假期時間；
3、 對於工作環境不適應的給予適當溝通調換崗位或調換部門；
4、 對於平時工作表現較好工作年限較長的給予上調工資級別；
5、 對於離職溝通並挽留工作已做，確實無法挽留的適當拖延離職時間；
6、 ，原則性問題如上班時間工資問題短期內無法解決應給予合理的解釋，以求得員工的理解。
7、 離職溝通挽留是由人事部與各部門主管領導共同負責溝通挽留；
挽留步驟：
1） 第一次面談溝通：當員工有意向離職時，作為班組長第一時間找該員工溝通了解其離職原因，並給予挽留面談及時真誠的關心；
2） 第二次面談溝通：當員工已提出離職申請時，班組長第一時間與其溝通並上報領班了解其原因並給予真誠的關心溝通；
3） 第三次面談溝通：領班將溝通了解原因上報部門主管，部門主管及時給予關心溝通了解其原因，並採取有效解決離職問題的措施；
4） 第四次面談溝通：由人事部進行面談溝通挽留，無法挽留並上報經理室讓其經理知道員工離職情況，經理給予挽留溝通，確實無法挽留的給予最終辦理手續，辦理手續期間技巧性的溝通讓員工留下自己的****，以便跟蹤管理；
（注：每天人事專員對提交的離職申請深入現場再次面談挽留，與以上面談溝通不衝突）
8、 離職後的溝通管理：人事部將建立電子檔對其離職後1月內、3個月內、半年內、1年以上的分別**溝通，關心溝通物件：對於正常離職，並且公司及部門希望再次回到公司工作，溝通目的：
通過真誠的關心，建立友善的終生關係，使其能成為公司外部可供開發的人力資源，更是公司文化、公司形象及公司發展（如廠休休息時間變更及工資調整及計件制實施等）內部利好訊息的正面宣傳視窗。（每天進行溝通至少聯絡20人由專人負責）
9、 人事部定期（原則上3個月1次）為之前在部門工作表現較好正常離職員工寄發有關公司近況經營業務發展及晨光報刊的書面快遞郵件。（從12月份做起並由專人負責）
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