國企人事制度改革，完善人才遴選機制、競爭機制、評價機制、流動機制、激勵機制和相應的保障措施，創造能夠使人的才能盡可能發揮和人才輩出的良好機制和環境[1]，最大限度地調動廣大員工的積極性和創造性，是人才強企的根本，是增強企業活力、提高經濟效益的重要舉措，也是國企能否做強做大的關鍵所在。
一、推進聘任制改革，增強用人機制活力
國企人事制度的改革要以改善員工的工作生活質量為切入點，使員工能夠更多的參與管理，能夠更多的溝通，更好的工作，在生活和工作中產生良好的生理與心理健康的感覺。各級管理層和人事幹部首當其衝就是要轉變舊的思維方式，淡化「管」的意識，牢固樹立和強化「服務」的理念，把了解員工需求，實施民主管理，暢通資訊渠道做為乙個重要的工作，積極主動地改善員工在勞動報酬、人際溝通，工作安全性，工作環境等方面的工作生活質量。改變過去單純由上級委任企業幹部的做法，根據企業不同的特點，採取委託、聘任、選任等多種形式，合理選擇企業經營管理人員，逐步縮小委任制的範圍，擴大和推行聘任制與選舉制。
（一）是取消企業的行政級別和幹部身份
在國企改制中，總公司、企業集團明確所屬企業與行政級別脫鉤，不再比照黨政機關行政級別進行管理。從實際出發，建立了新的企業類別管理辦法。
（二）是下放企業領導人員的管理許可權
總公司、企業集團按照管少、管好、管活的原則，下放所屬企業行政副職的用人許可權，由正職聘用。
（三）是實行企業經營管理者競聘上崗和聘任制
改變過去傳統的委任制，對經營管理者實行聘任制，並引入競爭機制，把聘任制與任期目標、競爭上崗結合起來。
（四）是面向市場公開選聘企業經營管理者和技術人才
運用市場機制配置人才資源，向社會公開招聘企業經營管理者，促進了企業經濟效益的提高。
（五）是進行經營管理者職業化、市場化管理的「職業經理人」制度
對國有獨資和控股企業，按照《公司法》委派或推薦董事長、監事會主席；對實行公司製企業的總經理、副總經理、三總師和財務負責人，實行聘任制；對實行工廠制企業的正副廠長（經理）和三總師，擴大聘任制的範圍；對多元投資主體的有限責任公司和股份****的董事長、監事會主席和董事、監事，國有獨資企業和國有控股企業中由職工代表出任的董事、監事，依法選舉產生；對實行工廠制的國有中小型企業，特別是經營困難企業，試行職工代表大會民主選舉廠長（經理）。逐步建立健全現代企業制度。國企推進人事制度改革要統籌規劃、突出重點、精心組織、分步實施。
其中，人事制度改革的重點、難點和切入點，應當是基層員工和管理團隊聘任制度的改革。
1.深化基層員工聘任制度改革。推進基層員工聘任制是《公司法》、《勞動法》的法律規定，是貫徹全國人才工作會議精神的迫切要求，符合國有企業單位人事制度改革的方向，是實施「人才強企」戰略、加強國企基層員工隊伍建設的重要措施，是關係國企改革和發展戰略全域性的重要問題。
為整體推進基層員工聘任制改革，有針對性地借鑑其他行業的成功經驗，以「淡化身份，強化崗位，按需設崗，競爭上崗，合同管理」為原則進行基層員工聘任制度改革。主要做法有以下四個方面：
（1）以「淡化身份，強化崗位」為人才評價的指導原則，克服人才評價中重職稱、重學歷、重資歷，輕能力、輕業績的傾向，以知識、能力、素質和業績為人才評價指標體系，實現由「資格評審機制」向「崗位聘任機制」轉變。
（2）以「按需設崗」為國企人力資源優化配置的標準，按崗位在企業生產過程中的地位和作用劃分為：生產崗位、技術崗位、管理崗位和服務崗位等四大類。每一大類分為若干小類，如技術崗位分為研發、設計、工藝、質檢等若干小類；生產崗位分為：
機修工、電工、焊工、沙鈑工、噴漆工等若干小類[2]，克服以往因人設崗、重複設崗等問題。
（3）以「競爭上崗」為用人機制的操作方法，改傳統的「伯樂相馬」制為「賽馬」制，實現由論資排輩向競爭擇優、激勵約束機制轉變。自主擇崗，使基層員工更珍惜自己所選擇的崗位，從而更加敬業愛崗。
（4）以「合同管理」為人才聘任的管理制度。改變老國企員工以往「吃大鍋飯」的落後習慣，通過簽訂聘期合同，既確立了法律保護的勞動關係，從制度上解決了員工能上能下、能進能出等問題，增強領導班子活力，尤其是大力培育企業經營管理人才市場，建立市場化的中介服務機構，形成新的機制，為企業自主選擇經營管理人才創造條件。
此外，實行多元的人才引進模式。制定實施「人才強企」戰略規劃，健全基層員工職業准入制度，拓寬用人渠道，採取多元的人才引進模式，使國企的人才隊伍建設大步推進。具體做法為：
第一．引進新員工。一方面，國企從重點大學的應屆畢業生中適度引進人才，並有計畫地引進一些在國內外有一定影響的專家；另一方面，從其他行業引進有較強實踐能力的人才。
第二．聘請有豐富管理經驗的離退休專家到企業工作。有計畫、有組織、有針對性地從社會聘請有豐富管理經驗的離退休專家到企業工作，充分發揮專家的諮詢作用，多聽取專家的意見，從而更好的提高決策的質量與水平[3]。這些老專家在原來的單位從事過科研或管理等工作，來到國企後，國企根據他們的特長，結合企業實際，給予有針對性的工作安排。
有的被聘為國企的行政或法律顧問；有的被聘為工作督導；有的被聘為部門副主任、專科負責人，協助部門主管處理工作，負責部門建設工作，指導基層員工；還有的被聘為部門主管，利用自己長期以來所積累的專業知識和經驗，對基層員工進行培訓教育工作，指導基層員工全面發展。另外，國企與大學合作，共同聯合建立培訓基地 ，為提高員工技能和人才儲備作準備。
實踐證明，通過多種形式柔性引進不同型別的人才，使企業人才隊伍結構漸趨合理化和多元化，使整個基層員工隊伍的業務水平和管理能力得到明顯提公升，為基層員工專業能力提高和全面發展起到了良好的促進作用。
2.改革行政管理層單一的任命制，實行聘任制、任期制。乙個優秀的企業，不僅需要一流的管理隊伍，也需要建立一支高水平的、銳意創新的管理幹部隊伍。
因此，提高管理幹部隊伍整體素質成為企業改革與發展的迫切需要。改革以往的行政委任制，實行聘任制與任期制，是企業加強領導班子建設的一項重要舉措，也是深化幹部體制改革的一項重要內容。
企業對中層幹部實行公開招聘和競爭上崗，面向社會公開招聘中層幹部。經過嚴格審核、公開面試和考核，擇優錄取。實踐證明，經過公開、公正、公平競爭上崗的中層幹部開拓意識和責任意識較強，工作能力普遍得到企業領導和基層員工的認可。
二、加大分配制度改革力度，健全企業分配激勵機制
分配制度改革是推進人事制度改革的又一重要環節。這個環節的改革，「觸動了過去平均主義的分配政策，觸動了個人的實際利益，必然引起震動。但不改革這種分配制度，就很難建立起適應新時代發展要求的人事規則」。
建立起以崗位和績效為核心的員工分配制度。
（一）以崗定薪
按能力和技術水平確定相應待遇。工資結構由基本工資、工齡工資、職稱津貼、崗位津貼和績效津貼五部分構成。在以上5部分中，崗位津貼約佔工資總額的65％，績效工資約佔工資總額的20％，其他工資約佔工資總額的15％。
（二）優勞優酬
分配方案規定，企業額外增加員工崗位工資的25％作為績效獎勵。企業每年對員工進行績效考核。績效考核分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等次。
企業根據部門業績總額下撥薪酬，由各單位組織考核發放，節餘留用，超支不補。績效考核的目的在於建立和健全激勵機制，多勞多得、按勞取酬是激勵人及刺激生產率增長的最好辦法之一[4]，員工的績效越好，其激勵薪酬就會越高[5]，不搞平均主義，充分調動廣大員工的工作積極性和主動性。
三、人事制度改革中存在的問題與思考
幾年來，國企推行以聘任制和分配制度為重點的人事制度改革，取得不少成績，但也遇到一些困難，由於國企沒有從根本上解決「官本位」的問題，還沒有真正形成從市場的角度選人用人的機制，在一定程度上弱化了企業的經濟屬性。從表面上看，聘任制和分配制度改革只是用人方式、管理方式的改變，但實際上涉及用人機制、分配機制以及員工的觀念轉變。一些國企領導決策水平不高，經營觀念跟不上形勢的要求，改革創新意識不強；後備人才缺乏，企業管理水平不夠高；選人用人方式不活，視野不夠寬，缺乏有效地激勵約束機制等。
具體表現和原因主要有以下四個方面：
（一）企業領導體制和法人治理結構不完善
企業沒有建立與現代企業制度相適應的體制和結構，沒有建立新的企業人事分類管理體制，仍然沿用黨政機關管理模式。在企業決策中，往往是廠長一人說了算，權責不清，制約機制不健全；企業決策和長遠發展規劃不科學，在技術更新、資金使用等重大問題上短期行為過多等，議事規則不規範，決策層和經營層沒有分開。
（二）用人機制不活，企業人才流失嚴重
多年沒有引進人才，缺少能者上、平者讓、庸者下的機制，沒有真正建立以經營業績為中心的綜合考核體系，有時只注重內部管理、市場開拓，卻忽視了企業人才隊伍建設，還有大鍋飯思想，影響了技術人才的積極性。
（三）激勵約束機制不健全，責、權、利不相統一
企業制約機制沒有從根本上建立起來，黨委書記、廠長一肩挑，形成乙個利益共同體，實際上還沒有形成乙個既能使法人代表充分行使權力，又能對其有效制約的機制，正像朱熔基說的那樣：要想搞好乙個企業需要很多人的共同努力，但想要搞垮乙個企業往往乙個人就夠了。
（四）企業後備人才隊伍建設跟不上形勢發展的需要
培養鍛鍊幹部沒有作為一項長期的基礎性工作去做，造**才匱乏，理念相對滯後，發展後進不足。
因此，如何完善人事制度改革的配套條件，克服改革過程中出現的困難，是企業人事制度改革過程中必須認真思考和解決的問題。
1.人事制度改革中，要堅持和貫徹以人為本的管理理念。企業提出了「立足市場，以人為本，顧客至上，優質服務」的管理理念，在整個人事制度改革中，要貫徹以人為本，做到以員工為本。
人是生產力中最活躍、最關鍵的因素，因此，從某種意義上講，以人為本是發展生產力的根本條件，是破解當代中國經濟社會發展難題的鑰匙[6]；企業人事制度改革的宗旨是為了建設高水平的員工隊伍，歸根到底，是要合理調配企業內的人力資源，更好地吸引優秀人才，調動廣大員工的積極性和創造性。因此，實行全員崗位聘任制不是為了簡單的將終身制改為流動制，既要強調效率，但不能急功近利，追求短期目標，而是要按照企業的實際來辦事。同時，要努力增強全體員工的主體競爭意識和責任使命意識，這也是企業人事制度改革中應特別重視的問題。
2.用人機制配套問題。從根本上說，實行聘任制是為了建立企業良性的人才競爭機制，形**員能上能下、能進能出的靈活局面，建設高素質的員工隊伍和管理隊伍，促進企業健康快速發展。
但從企業目前的實際情況來看，這一良好的願望並未完全實現。在人才引進與崗位聘任問題上，企業雖希望能吸引各方賢才前來競聘，但受多種因素的影響，競聘者多為本企員工，這必然導致競爭不充分，象徵意義多於實質意義。其中，人員「全員競崗」機制的建立是中國國企普遍面臨並亟待解決的難題。
這個問題不解決好，聘任制將會流於形式。
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