很多國企的人事制度改革做到最後，或者回到了改革之前，或者中途夭折，或者嚴重脫離了專案原有的的軌道，而且整個過程非常痛苦。很多人力資源工作者表示，整個改革的過程，公司覺得痛苦，領導痛苦，人力資源工作者更痛苦，所有壓力都在自己身上，改革緣何這般艱難？
一、 改革步履維艱為哪般
一般來講，公司開展人事制度改革大致有以下幾種情況；一是公司處於戰略轉型、例如引進投資者等；二是公司內部管理問題已經阻礙了企業的快速發展，亟待解決內部管理問題；三是公司內部生成了改革的契機，比如匯入資訊化系統、公司擴張等等，雖然國企已經經歷了從從現代企業制度到現代產權制度的一系列的改革，隨著外資企業和民營企業大量的湧現，在它們的影響帶動下，我國國有企業的人力資源管理有了很大的進步，但是觀念陳舊、體制落後、論資排輩、人才浪費、人才流失、吃"大鍋飯"的現象仍可窺見一斑。
首先，國有企業長期形成的企業文化。比較形象的描述是 「生是公司人，死是企業鬼」，哪天不管我，我就跟你拼命。
其次，國企沿襲多年的行政級別管理體制。
其次，國企很多領導的中庸、平衡、追求穩定的思想，不願意動太多人的乳酪。
最後，人事制度改革是人事部的事情，與我無關的觀念。
二、 回首王安石變法
王安石變法是我國歷史上一次非常重要的經濟政治改革，至今對它的評價仍舊毀譽交織、莫衷一是，如果我們能拋棄那種歷史虛無主義的偏見，本著歷史與現實之間具有同一性的理念，王安石變法還是給後人留下了寶貴的經驗財富。北宋中期形成了冗官、冗兵、冗費的所謂「三冗」問題，導致積貧、積弱局面。「三冗」「兩積」引起了嚴重的社會危機，財政危機和頻繁外患極大地威脅著北宋的統治。
在宋神宗的支援下，王安石在經濟、軍事、科舉制度等方面推行新法。
王安石主要從富國、強兵、取士三個方面推行了青苗法、市易法、保甲法、太學三舍法等多個改革制度，王安石能進行變法的前提有三：對民間疾苦的了解和豐富的地方工作經驗；他的「三不足」精神；宋神宗的大力支援。王安石變法對於增加國家收入，有著積極的作用，北宋積貧積弱的局面得以緩解。
但王安石急於求成，推行過急，利弊互見，事前缺乏充分進行宣傳，無法吸引例如優秀的人才一併參與變法，並遭到許多守舊**反對，在執行的過程中又用人不當。王安石又自視過高，不願接納別人的意見。總體來講王安石變法給我們的啟示是：
1、成功的啟示：
（1）順應了歷史發展的潮流和時代發展的要求；
（2）一定程度上得到了「上層」的支援；
（3）有明確的變法思想指導，改革態度堅決、目標正確。
（4）變法的程式得當：調研實踐——組織立法——區域性實施——方案調整—全國實行的程式進行。
2、變法失敗的啟示：
（1）王安石性格中的缺陷。王安石性格固執自戀、一意孤行；採取的措施過於剛硬，一般容不得半點異議，強力推行。沒有什麼改革政策是完美的，必須根據實際情況來進行修正和改變，但王安石忽視了其他人的合理化建議，導致部分改革政策在執行過程中不切實際，甚至於背離了他改革的初衷。
而就主持變法者個人而言，必須在才德兩個方面兼優，否則亦不能為治。這是時代的嚴峻要求，儘管各歷史階段對才、德要求的內涵不同，但其必須「兼優」則是缺一不可。德高望重, 自然有巨大的號召力和吸聚力， 但才具不足， 變法到一定深度就會夭折；雄才大略， 但德性虧損，雖可憑藉權力推行變法，俱其結局不是「 其法不盡非」，「 其人不可取」，就是「 人亡政息」。
這是規律， 是無情的和不可抗拒的歷史規律。
（2）變法事先缺乏宣傳，導致在變法的過程中無法吸引到優秀的人才。在變法的反對陣營中，有一大批的知名人物，而其中的精英部分，在經過足夠的宣傳說服後應該是可以被吸收進變法陣營中的。
（3）過於迫切和激進，改革政策推進的極為倉促。導致政策執行不力。
（4）缺乏有效的制約，變法已經脫離了原來的方向。這個就是制度設計的問題。缺乏乙個有效執行變法的制度。
（5）用人不明。改革必須由得力的改革執行者來推行，但王安石當時在士林中相當孤立。由於王安石聽不進去任何反對意見而失去了這些最了解宋朝政治經濟軍事情況的政界人士的支援，無奈之下，他只能任用那些對他忠心耿耿的人，而這些人中，很多都是智慮深沉的宵小之輩。
懷著往上攀爬和獲得更大權力的野心而匯集在王安石周圍，這些人當然不可能把改革政策好好的貫徹下去。
三、步步為營推改革
結合王安石變法的啟示和現實的管理實踐，國企人事制度改革從改革啟動階段、改革實施推廣階段、改革成果鞏固階段逐步實施：
（一）改革啟動階段
1、明確改革目標
每一次改革有乙個非常重要的目標，王安石變法的終極目標是：富民、富國、強兵。通過新法的推行，把收奪豪強兼併之家的部分既得權益，作為緩和階級矛盾、穩定北宋政權統治，並使地主經濟正常發展的方術之一，維護地主階級的全域性利益和長遠利益。
企業要規劃怎麼發展，在這個發展藍圖的指導下，我們知道我們要幹什麼。另外乙個問題是導向。我們在這個專案中，底線最低期望值解決什麼問題，最高期望值我們希望有什麼樣的效果。
這個還要跟公司的高層溝通。這個目標是整個專案中最早要溝通的方面。這個就是把高層的期望設在乙個合理的水平上。
這個改革才有可能最後成功。
2、組建改革團隊
在改革實踐中，人員選擇方面，我們採用「資歷與權力距離矩陣」分析，根據資歷深淺不同，與核心領導權力中心的遠近不同，區分出五類改革角色，根據他們不同的特點，選擇不同類別人員加入到改革團隊中來，從而完成改革團隊的組建。
a類人員：最佳人選b類人員：次佳人選
c類人員：問號，不確定d類人員：改革工具或棋子
e類人員：一般不宜入選
資歷 b次佳 d工具/棋子 d工具/棋子
b次佳 a最佳 d工具/棋子
e不宜 a最佳 c問號
資歷與權力距離矩陣權利
一般在改革團隊中，必須要b類、d類人員（工具或棋子類人員）參與，他們的價值在於帶動年輕的進步力量，或者在必要的時候做出犧牲，保全改革大局，這些人員往往是遠權力中心的人；
a類人員參與，是要保證改革的大方向必須和公司核心保持高度一致，不能走偏了，同時，他們的資歷和權力都在中等以上，才具有改革推動的一定優勢，是改革推動的骨幹，如果完全是資歷很淺的人員，帶不動原有中高層參與改革。
3、與高層達成共識、取得高層的支援
王安石之所以能夠推行改革，很重要的原因是得到了宋神宗的大力支援，有了高層的支援，特別是一把手對人事制度改革的理解、認識和支援，是及其重要的。很多時候人事制度改革面臨的是往上要推，往下是拉著員工一起走。這個時候前面推的人推不動，你這個制度想成功基本沒有可能。
4、專案宣傳造勢和推廣
企業在實施改革前，可以通過管理理念輸入、管理知識和理論的傳播和推廣，促使員工，尤其是核心的中高層員工更新觀念，通過全員動員大會、部門會議、小組討論、在公司**、內刊、報欄等資訊傳播渠道實現「**」，掀起學習高潮，為改革做準備。王安石變法缺少改革前的宣傳和推廣也是變法失敗的原因之一。
5、改革全程規劃
《孫子兵法》裡所說的決定戰爭成敗的「妙算」，在企業的改革中會集中體現為先期的全程規劃。儘管任何人都不可能對未來有百分之百的準確**，也就不存在基於這種**的完美預案，但是，在改革正式啟動之前，通過全面的規劃，會使參與改革的核心團隊集中、深入、細緻、全面地思考改革的方方面面，並在根本的方面達成充分的共識；能夠最大限度地籌畫需要改革的事項，以及這些事項之間的因果或邏輯關係。作為改革策略全盤規劃的重要組成部分，必須審慎思考選擇哪個問題的解決作為最先實施的改革切入點，以及為什麼選擇這樣的切入點。
（二）改革實施推廣階段
1、改革方案先區域性試行再全面推廣
王安石每項變法基本上都在京畿附近開始試行，再逐步推廣到全國，如青苗法——先在河北、京東和淮南三路實施；取得一定成效後，次第在諸路展開。通過方案區域性試行，可以發現方案的缺陷與漏洞，及時解決；給大家乙個學習、了解適應操作的過程和準備期；試探員工的心理底線和接受程度，降低改革的風險。改革方案區域性試行有三種方式：
全面模擬執行、區域性試點正式執行、區域性模擬執行。
2、領導層以身作則
在企業改革過程中，所謂的「榜樣」，首先是改革者本人要對改革的新主張身體力行，甚至要以最嚴苛的標準來要求自己，否則就會遭致反對者從改革動機到人品的全面否定，進而發展為對改革大計的全盤否定。另外，企業改革者要以身作則，切不可包庇他人，特別是公司高層。「王子犯法與庶民同罪」。
只有領導做到了，大家才不敢違背。
3、改革要強勢主導、貴在堅持，但要及時反思，及時修正
王安石任相前, 曾大力提倡要重視人才, 可當他開始變法時, 卻沒有按這一方針來推行吏治改革, 而是把目光放在經濟改革方面, 這其中固然有宋神宗急於求成的原因所在, 但王安石鑑於慶曆新政的失敗,不敢得罪大官僚等既得利益者, 也是不可忽略的因素。不敢力行吏治改革, 是王安石毅力欠缺的一種表現, 在以後的變法過程中, 每當遇到阻力, 又得不到神宗強有力的支援時, 王安石也多以謝病來消極抵抗神宗的動搖, 而不是採取措施積極爭取神宗支援，使救弊圖興的變法得以順利實施。改革不可能一帆風頃, 必然會遇到各種阻力與困難, 改革者的信念和毅力是否堅強, 決定了改革能否取得成功。
在這種局面之下，唯有強勢主導方能確保改革的成功。所謂「強勢」，首先意味著清醒的判斷和頑強的堅持。「強勢」還意味著旗幟鮮明地向員工傳遞清晰的訊號，時時處處明確表示（根據改革新主張）企業提倡什麼，反對什麼。
對於符合改革新主張的行為，公開、高調予以肯定、支援甚至表揚或獎勵；對於有悖於改革新主張的現象，公開予以批評，必要時對旨在抵制或破壞改革的行為進行懲戒。當然，「強勢」並不意味著「霸道」。二者的區別，在於是否以改革新主張作為判斷是非的標準；在於是否辯證地看待員工的言行。
如果沒有這樣的強勢主導，必然使企業的改革大打折扣，甚至功虧一簣。
4、要盡力擴大同盟
王安石變法時, 對反對派毫不留情地予以打擊和排擠, 同時對那些只是指陳新法過失, 對新法並無惡意的大臣, 以及居於變法與反變法之間的大臣, 王安石也沒有積極爭取, 一律予以壓制, 這樣就把他們推向了反對派的一方,壯大了對立勢力, 給改革造成了十分不利的後果。企業的改革要團結一切可能的改革力量，盡力削弱改革的反對力量，使改革順利推進。
(三) 改革成果鞏固階段
改革結束之後，最重要的是要將改革成果制度化、融入企業文化。改革取得初步成功後，人們容易犯的錯誤是「過早地慶祝成功」，這個時候也容易失去對「反對勢力」應有的警惕，或是忽視改革之後的整合，最終導致改革成果不能得到的鞏固，甚至出現反覆，導致改革的最終失敗。這時需要的是把這些勝利果實深深地印刻在組織結構內部——組織架構、組織流程、組織體系和組織文化。
也包括對階段改革成果進行總結、回顧，特別是要對改革貢獻突出的人和事進行表彰。這樣，深層次的改革在其消失前會變得不可逆轉。通過使之程式化，它們會成為「我們的做事方法」的一部分。
架構、體系和流程決定了行為。它們規範著組織中誰擁有什麼權力，確定員工表現的要求，疏通溝通渠道，引導人們的注意力並影響他們的時間分配。作為組織成員共同財富的企業文化是一整套不成文規定，對員工表現會具有強有力的影響。
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