3個核心——3個核心資料庫是指產品庫、**商庫、採購過程資料庫。在現實中，每一筆採購完成後，如果缺乏易於沉澱的電子化積累手段，很多不是紙上資料丟失不全，就是根本沒有沉澱積累，導致企業每一次採購過程都要重複一些不必要的部分，損耗部分效率與效益。通過固化的管理設計，在管理平台上實現的招投標過程，都能自動生成這3個核心資料庫，不僅沉澱知識以供後來查備之需，更能為企業累積核心資源。
2層業務——即上游業務和下游業務。上游業務包括合約規劃和進度計畫，下游業務包括合同簽訂和履約情況。雖然採招管理是乙個一體化的管理過程，但是在具體執行時，不同的業務階段分屬於不同的部門崗位。
在明確劃分崗位職責的基礎上，一定要在管理平台上打通上下游業務，實現有效的協同溝通，從而保證採購過程的效率、效益最大化。
1個關係——即招標人或**商關係。在採招過程的每個環節，都會涉及到**商。乙個好的管理軟體平台，能夠實現在招投標過程完成前，準確聯絡到符合條件的**商；招投標過程完成後，**商的評價、歸位都同步實現。
**商管理精細化——解決戰略層面的源頭問題
**商管理是採招管理的一項重要內容， 房企可以從「合作前評估、合作過程中評估，合作後評估」三大階段對**商進行識別和管理，這種全過程精細化的評估機制能有效實現房企對**商的優勝劣汰。
合作前評估，把握源頭篩選
可以在入庫階段，對所有**商進行資質評估，綜合定級，確定潛在**商的範圍以及合格**商。在招投標階段通過資格預審來確定哪些潛在**商能夠入圍，並最終確定中標合作夥伴。
合作中評估，合作夥伴定量分級
合作過程是房企與**商合作業務的直接「交鋒」，房企需要有標準化節點去評估合作過程中**商的各種表現，並最終形成基於過程評估、總結評估和保修評估的整體評價。整個評估結果要求可量化，而非簡單的定性評價，最終確立出不同合作夥伴的不同評估分值，從而對合作夥伴形成不同分值段的a\b\c三個等級劃分。
合作後年度總評，動態重新整理合作夥伴身份
通過合作前資質評估和合作中的打分定級後，還需要對**商進行年度總評，不斷重新整理**商每年的動態表現，實現**商合作級別的動態調整，將合作**商分為戰略級、優秀級、普通級和不合格四類，使之後的採購招投標過程快速識別**商、節約採招成本，最終實現**商的規範精細化管理。
案例一某大型房企的採購內容比較定向化，主要集中於工程承包與材料裝置類，首選戰略採購，因此十分重視**商評價管理，希望高效準確解決戰略層面**商篩選問題。
根據這一特點與需要，按照上述五個效益的指導思路，在該企業的供方管理系統解決方案中，首先固化了4個流程——**商庫管理，資格預審，資質與履約評估，產品庫管理；劃分了4個崗位的職能與許可權——需求與技術負責人即技術部或專案部，經濟負責人即成本管理中心或合約預算部，採購組織人即招標採購部或工程技術部，以及根據授權手冊確定的招投標決策人；沉澱了2個資料庫——供方資源庫與產品庫；打通了2層業務——上游的進度計畫與下游的合同履約；最後是處理好供方關係，便於完成戰略篩選。
這樣，解決方案幫助該企業建立了標準化**商分類管理和細分原則，為規範管理打下了基礎，也形成了有效的獲取**商資料的途徑和政策，建立、健全**商資源庫，從而發揮評估價值，提高運營效率，降低交易成本。
案例啟示
重視**商管理的好處在於，通過對**商的綜合評估與分類評估，形成專案**商的優勝劣汰機制，實現了供方評價貫穿**商合作全生命週期，幫助共同產業鏈的**商成長，從而最終選撥各個採購領域優秀的**商作為長期戰略夥伴，從戰略層面解決企業的採招源頭問題。
在這一解決方案中，由於企業的需求一定時期內集中於供方管理，所以8大流程簡化成了4個集中於供方管理的流程，沉澱的資料庫裡也少了乙個採購過程資料庫，沒有突出採購流程管理的內容。如若進一步結合，將實現更好的協同效應。
採招流程管理精細化——解決戰術層面的必備問題
如果說**商管理更側重於戰略層面，是企業採招管理的長線，那麼如何構建乙個日常高效、協同、共享、透明的採招流程自動化系統，則是企業每天都需面對的必備戰術。在以往企業採招管理的資訊化過程中，經常出現的問題是，「實際工作中是手工招完標再在網上專人走一遍，造成『兩套制度』，使電子化招投標流於形式」。或者是，乾脆在日後的使用中，資訊化系統成為擺設，「雷聲大，雨點小」，根本不能為企業帶來管理效益，更體會不到採招流程管理精細化、電子化的成本與效率優勢。
案例二某知名地產企業的開發產品中，以商用物業為主，採購內容非常廣泛，不同的採招標合同發生頻率高，因此更注重採招過程的精細化管理。
鑑於這一特點與需要，同樣按照上述五個效益的指導思路，在該企業的招投標平台解決方案中，首先固化了4個流程——標書**編制，採購計畫，發標、回標、評標和定標，合同製作；劃分了4個崗位的職能與許可權——需求與技術負責人即專案部，經濟負責人即預算部成本中心，採購組織人即採購部、預算部合約中心，招投標決策人（即會簽後，根據金額不同到預算部總監、分管總裁）；沉澱了1個資料庫——採購招投標過程資料庫；打通了2層業務——上游合約規劃與下游合同簽訂。
最終，該企業按照解決方案，形成了自己的管理特色：把成本與招投標放在乙個部門，即預算部總監下，便於效率最大化；形成了明確的合同分階段管理；形成了標準的招投標精細管理流程；形成了自己的一套標準化標書模板，實現了標書**編制。比如，在招投標流程中，中間經過13個流程步驟，在每個階段與步驟裡，都有標準的**可呼叫。
案例啟示
成本與採招部門打通，緊密耦合，資料準確、可靠；工作流程實現了通過郵件提醒和預警，提高了各部門銜接效率；**編制避免了線下、線上兩張皮，很容易實現招標過程的全記錄，也實現了知識沉澱與資訊共享；過程中的月報自動輸出，通過月度分析，可以發現並控制異常。這個應用例子也表明，只要有貼合企業特色的標準化流程工具，採招領域所說的「很難形成可用報表」就不再是個問題，而電子化招標過程的資訊透明、審核、備案和監督，有利於防範企業責任人的道德風險。
在這一解決方案中，該企業的訴求點集中於招標過程精細化管理，所以，同樣8大流程縮減為集中反映招標過程電子化的4個流程，沉澱的資料庫只有採招過程資料庫，忽略了**商庫與產品庫，且沒有形成最終的**商關係處理。如能進一步重視積澱**商管理，則能進一步提高企業採購效能。
小結： 長短結合，戰略戰術結合，這些要點同樣適用於採招管理，如何把這些優勢結合運用，也是未來採招管理繼續探索的問題。房地產企業的競爭不僅體現在驚濤駭浪的前期土地市場與善於騰挪的資本市場，更已經深入到看似細微、實則亦能影響大局的成本領域，包括採招管理領域。
隨著競爭的加劇與房地產行業的洗牌，精細化管理成功與否越發能突顯房企的競爭力高低。在採招環節，能否運用好**商主體資料庫、能否實現流程優化、能否最大限度避免重複與效率低下、能否做好部門協同形成合力，都將影響乙個專案乃至企業的產品成本與品質，從而影響企業的發展。
精細化管理
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