a：人力資源管理中彈性很大，細又細得不得了，粗糙一點也可以做。
b：人力資源管理是乙個系統性的工作！系統性非常的關鍵，比如今天考核的東西，收集回來要做什麼處理，如果我這一次認真填了，你沒有看，下一次肯定會認為這東西是水的，這不敢再做了！
c：績效管理是乙個系統的工作，涉及到很多東西。第一步，就是考核，還有一步就是反饋。在考核中就有很多的東西，我們一步到位，就可以一次引進一些新的東西，逐步考核。
還有乙個，就是業務流程，目前在中國的企業很難推進，為什麼？因為很多企業連制度都沒有健全，還要把流程理出來，單靠人力資源的力量不夠！
b：你們現在宣傳冊上做的那流程還可以嗎！你們公司在接待客戶方面、銷售門路、客戶服務部和和萬科相比，那也不是很清楚！
c：那不是我們的重點，重點的還是在技術、工程、銷售，人力資源部有自己的流程，而各個部門有自己的流程，如果要統一起來，目前還做不到。如果通過分析、總結起碼要一年的時間，這個績效管理不可能推遲一年來做。
每個職位考核的指標是不是一樣的？
b：不一定。比如說考勤，有的公司管理層和員工都定為超過5分鐘為遲到，有的則不統一規定，這與公司的文化以及各崗位的性質等有關，行政部的負責前台接待，1分鐘都算遲到，而營銷可能5分鐘，有的根本就沒有這指標。
a：在實施的時候，很困難。
d：建立了績效管理的制度，但是有些東西很難量化，比如說查帳、工程預算、審批等。
e：人力資源管理工作比較重要的幾點：1、公司的領導能夠認識到這一點，觀念上接受；2、公司的企業文化很關鍵。不管是行為化也好，還是量化的也好，第一線的量化的指標比
較好做，但對於管理部門的指標很難量化。公司的企業文化起著很大的作用，你要讓你的員工認同你的企業，一些軟性的東西很關鍵，這比制定一些比較具體效果要好一些。3、eva有些是相同的，也有些值得借鑑，但有些過於的細。
4、溝通方面，每天有工作總結，月報告，季度和年度的考核，月總結和月報告作為非正式的考核，而季度和年度的作為正式的考核。主要從工作量、工作質量、工作數量等方面來考核。5、採用多角度的考核方法。
以前，打算推行360＋的考核，覺得不太現實，而採用多角度的考核方法。主要是上對下，平級之間，客戶的評價，而下對上採用的比較少。6、根據企業發展階段不同採用不同的考核方式，逐級推行，根據企業的需要，有的可以單項目的推行。
f：在制定績效考核的過程中，由於對業務部門的業務不太熟悉，是否更應該與業務部經理更多的溝通，更應聽取他們的意見？在執行的過程中，如何判定其合理性？
b：eva為中心，是乙個公司的整體行為。需要各部門的合作和推動，在收集指標過程中，聽聽業務部門的意見，但不能完全聽他們的。
f：但是在執行的過程中，沒有頭緒，有可能陷入下去了，可以採用逐步推行的方法。
b：一定確保有響應。
f：你收集那麼多，而執行的時候困難了啦！
b：一定要知道你收集考核幹什麼用！
c：考核的目的不一樣設計指標也不一樣。考核不一定定期進行考核，隨時都應的進行，比如說銷售部，不一定半年或一年進行，你賣了房子，多少錢，多少套，提多少成，那這就是對你的考核。
那麼過程，也有一些標準，比如說接待客戶怎麼接待，如果違反了當場就按哪一條來處罰，這就達到了考核的目的，可以沿用這種方法；假如說我們公司的房子好賣了，只要銷售員的態度好一點，不需要做太大的努力，這時整個工資體系就發生了極大的變化，不用提成，只要工資稍高一點，那對過程的考核會相當的嚴格，進行定期考核，但是沒有績效工資，很難調動他們的積極性，考核的結果一定要拿來用，怎麼用好考核的結果也是個難題，指標的設計和怎麼用是兩個難題。平時我們公司偏重於業績考核，但是綜合能力要不要考核？我們要考，要考長期的、持續的。
你自己的能力把工作完成得很好，但是你沒有與同事協作好，就會影響整體業績的提公升。我們主要是以業績考核和綜合能力這兩方面，其中就會涉及到權重的設計，沒有乙個統一的標準，根據公司的情況而定。在對財務部、工程部、技術部指標的設計是令我最頭疼的問題。
在固定的指標，如綜合素質方面很好做，但對業績考核就難做。eva為中心的績效考核有一定的優點，它實質上是一種價值樹的分析方法，便做出來太難了，它需要領導、員工所有人的支援。這種方法是很好的，但是怎麼分析，這個過程很難。
b：我們進在做，下一步到一些公司實踐，最終會拿給大家共享。
f：理論方面對大家來說，不是難題，拿乙個例項來讓大家討論該怎麼做，這樣會更有意思。
b：下一期，我們就會這麼做。
c：應該給員工灌輸乙個概念，績效考核不是監督，而是幫助你提高。讓他們知道在人力資源管理這個過程中承擔什麼角色。
c：在人力資源管理和開發中，在提拔乙個很重要的人時，人力資源中心的意見佔了多少？
a：執行！執行！我們是拓荒者！
c：我們怎樣制定一些制度來保證人力資源部在公司中的地位？
a：中國的社會氛圍，傳統的思維習慣的影響！
g霞：公司的領導沒有看到人力資源部創造的直接效益，往往忽略了人力資源作好了，能夠給公司帶來多大的效益。
a：國外是把人力資源和財務放在首要的地位，而中國是把它和總經辦，行政部混為一潭，甚至是和綜合辦混在一起。
g霞：很多企業在初級階段的時候，只要你給我找到合適的人，創造效益就行了，而沒有看到給員工什麼發展的機會。
c：公司的領導還是比較支援我們，但是我們口口聲聲需要支援，到底我們需要什麼支援？
……（沉默）
c：我曾經讀過一本漢密爾頓的員工手冊用於車間管理，可以共享給大家。
a：如果把績效做成麥當勞的那麼細是不可能的，而且時間太長了。
h：我們職位評估分很好，績效的分配有相應的分配方案，有季獎和季考，因此涉及的工作量很大。
h：我們全公司現在實行排隊打分的標準，這個標準客觀合理的。
a：績效考核就像杯子和盒子的權重考核一樣，有的認為杯子重要，有的認為盒子重要，而有的認為杯子和盒子都重要。
b：制定績效考核時，職位對口和市場定位這兩個因素要考慮，拿著錢才能好好執行。
h：我從中得到乙個啟示：有什麼樣的標準就有什麼樣的要求，但不應過分。
a：績效管理是一種激勵手段，而不是一種懲罰手段。
h：對員工來說，好的可以幹得更好，80分都能不滿足，我要求公司對員工進行排隊，執行之前對每個人都公平，關鍵是要得到員工的認同。
f：公司能夠為我們提供多少交流，這樣溝通對公司有什麼好處，對各公司有什麼好處呢？
b：人力資源經理俱樂部乙個月舉辦一次活動，對於公司公司為什麼要成立這個俱樂部，這與我們的主營業務有關，我們的主營業務是人力資源資訊化，有利於我們公司開發eva系統資訊的收集，現在eva還沒有經過實踐，通過這方面的活動發展我們的核心業務。
h：eva以後會受到重視。老闆們最關心和是利潤，這就是為什麼他要你為他工作，eva很好。關鍵是怎樣分析，怎樣用。
（注：以上內容據錄相整理而成，某些地方有刪改，未經參與人確認。）
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