c：這裡講兩點：1、轉移**；2、外包。
轉移**，就是要我們公司內部要形成市場鏈，比如說培訓部每個月要有工資，有花費，要組織培訓，在培訓部自己的身上體現不出收益來，但是可以通培訓物件對培訓部的支援來體現收益，假如培訓部組織銷售部培訓3000元錢，銷售部對這次培訓表示認同，那麼這3000元錢這算到銷售部了，這樣就把行為化的東西數位化了。第二個問題是外包，國外的公司是很看到大而全的公司，細分的很細，比如說專門有做薪酬設計的，而我們的公司也可以採取這樣的一種方法，企業每年花費那麼多的錢來專門設立乙個部門來培訓，有的還不接受，還不如把培訓進行外包，讓別人來做，這樣就解決了企業的培訓問題。
把eva和hr結合起業是乙個持續的過程。首先，先把乙個部門需要量化的行為產出找出來，包括兩個部門，乙個需要數量化的，乙個是需要行為化的。可能在這過程中有很多困難。
a：科研部門做乙個系統開發，在這過程中可能失敗，用這種觀點的話，可能花費了很多成本，但是沒有出成果。
c：如何避免這種失敗的情況呢？平常應該收集哪些要素呢？
失敗這種風險是應該承擔的，但是如何避免非正常的損失，這就需要人力資源設定一些考慮的標準來考核。我們拿研發部來為例，乙個專案你要三年做出來，但是有可能在這三年當中，市場的情況發生了巨大的變化，如不做及時的調整，還是按三年前制定的來做，這顯然是不合理的。因此，人力資源部在設定績效考核的過程中，注意指標的設定。
d：在數量化，這方面來評價研發部有一定的難度。從裝置的數量，進度等來評價，但是如何來評價它的價值，這裡有幾種方法。
第乙個，開發了多少新的產品。比如說，乙個造紙的公司，研發人員開發了多少紙品，它給公司帶來多大的價值，多大的利潤。另外乙個，就是從成本來看，是否達到成本最大化了。
還有乙個，從有多少科技成果，新的研究等這些都可
以來考核。
d：關於月度評估報告和階段評估報告的關係，在開始的時候（評估初）是結合的非常的緊密的，在月度評估和非正式溝通時，都是不是很理想，比如說，c級或d級，那麼到了階段評估的時候，是不是很可能達到a級或b級呢？
對乙個員工的評估，很想知道評估的結果，假如說通過每月的評估，然後是階段性的評估，最後才得出乙個結果，但我想知道乙個員工能否勝任這項工作，需要一年的時間的話，這樣不太可能。
c：我們的出發角度不一樣。我們提倡非正式的溝通，主要是讓大家放鬆。
如果每個月都需要正式的評估，大家像繃緊的弦，那很有可能出現人情分，績效考核的目的是讓企業更好的發展，而不是過形式，影響企業的經營和發展。
d：目前，大部分的企業都存在乙個共同的性質，有一些可以量化的指標，也有一些非量化的指標，而非量化的指標有一定的潛在的資源，而有些比較**的指標，有些指標是長遠的，有些是短期的，有些是數量化的，有些是非數量化的，比研發部，更多的是長期的指標，短期內可以通過轉移成本、外包等方式來實現。
c：舉個例子，提高工作效率，怎樣來量化？按照nvq的原則，它通過以下幾個方面來體現的：
1、能夠使你的桌面保持清潔有序；2、每天的工作有合理的進度安排；3、對資源有事先合理的安排……它通過比較細的來考核，而不是一些很大的東西。在考核的時候，需要一定的基礎的。
怎樣來提高人力資源部的戰略地位？人力資源部在企業中通常處於一種很被動的地位，做的是一些事務性的東西。而要提高人力資源部的戰略地位的乙個核心的問題就是提高人力資源部在決策方面的自主性。
績效考核乙個很重要的是，績效考核的真實性，這是獲得領導支援的前提，否則，也很難讓人採信。
e：eva和hr相結合起來，如何體現eva對人力資源管理的作用（詳細）？為什麼人力資源部在企業中的地位不高？其核心的還是人力資源部對利潤最大化這方面體現的作用不是很直接和明顯。
c：一般來說，老總關心的企業的銷售總額、毛利潤、淨利潤，而銷售總額體現在對國家的貢獻，毛利潤對部門來說，比較關心，淨利潤對企業來說比較關心，實實在在對企業有用的東西。其中又有很多影響因素，比如說經營費用又包括財務費用，銷售費用等，銷售費用裡又有廣告費、差旅費等……（打斷）
e：在建立eva體系中，人力資源部的作用體現在哪些方面？
c：第一，人力資源部在這個過程中主要起規劃的作用。哪些部門需要哪些指標，哪些個人需要哪些指標，哪些指標會對哪些部門起作用，哪些指標會對哪些人起作用，而不是具體的執行。
人力資源部要保證規劃的有效性，所規劃的指標能夠真正起到作用。
第二，人力資源部要起設計和推動作用。規劃出來了，如果不推那就成為一潭死水。
e：目前，我們已經打破了職能部門的體系，建立起專案部門，是否對每乙個專案部門都建立起的相應的績效考核體系，不同的專案設立，設計相關的體系，在這過程中該怎樣操作，把握哪些起原則？
c：這涉及到智財權問題。
f：在麥當勞它已經建立起一套完善的體系。總公司一般把三年的目標建立起來，然後再分到各分公司，各分公司再根據這個目標，再細分到各個部門，各部門再細分，這樣能夠把握住整個發展的方向。
然後，各個個人再推出個人發展計畫，配合公司的計畫來發展。個人可以設立個人的權重。你可以根老闆談，我們提倡非正式的。
從整個評估流程來看還是比較流暢，但在實施過程中感到績效評估不能達到真正的管理目標，其中關鍵還在於個人能否真正的理解公司的這套績效管理系統，支援這個工作。我們建立起了一套新的系統，其中有可以量化的東西，也有一些非量化的東西，也就是軟性化的東西，如果要把所有的行為化的東西量化的話，可能有下面的一些問題：1、就樣做可能比較的困難；2、對一些行業化的東西做出判斷是乙個管理人員管理的基本的潛力。
如果把行為量化的那麼細的話，管理人員發揮管理的潛力的空間就很小。
a：對一些科學化、數位化的東西還值得商榷。在中國，由於在受教育的時候已經形成了，如果在管理的時候管理得那麼細的話，反而會起到負面的作用。
e：設定這些指標的時候應與企業文化相關，具體的還會有很多問題。是否有一些成功的意見。
就拿it業來說，很多的都是博士、研究生、大學生，這些人的學歷是相當高的，但是並不代表相應的素質就高，很多人連最基本的都不會。設定績效的時候應該建立在這些基礎之上。
g：舉個關於企業文化的例子。我們公司以前了專門設定了乙個策劃部來負責公司的企業文化和對外的宣傳策劃，但後來取消了。
企業文化在企業的不同的發展階段需要它發揮作用不同。乙個10～20多個人公司來說，企業文化對它來說，體現不出什麼作用。
d：企業文化是乙個長遠的規劃，不管是大的公司，還是小的公司來說，它都需要。小的企業它顯示的作用不是那麼明顯，大的呢，要明顯一些。
但不管大小都要去建設它，但你不要期望它發揮多大的作用。它們起作用的表現形式不同，在小企業，可能更多的體現在制度化的東西，在大的企業，體現在巨集觀方面多一些。
g：小企業，可能體現在內部的控制，而大集團公司可能更多的從巨集觀上體現在對外的宣傳方面。
公司應提前三個月做年度計畫，提出公司的發展目標。而怎樣才能將員工和公司的業績聯絡起來，哪些對公司有幫助，哪些對公司有負面影響呢？把這些資訊綜合起來，對下年度作出預估。
公司的經營成敗與每個人都有關係，但有的人不理解這一點，比如司機，他認為，我開車怎麼影響公司業績呢？把有效的工作成果轉換成工作效益，怎樣體現個人的工作對公司業績的作用？這個概念很難貫徹，企業文化是屬於人力資源管理中的乙個組成部分，只是比重不同而已。
對他們進行培訓，讓員工認識到這一點，這很重要，希望以後俱樂部可以舉辦一些這樣有針對性的會議。
c：從下面的方式可以體現乙個公司的企業文化：1、績效管理指標的設定可以體現企業文化2、績效溝通的方式也可以體現企業文化。
h：很多老總認為業績屬於保密範圍，不會讓其他部門共享，我們接觸不到。
c：要看大勢所趨，財務資料彙總以後是秘密，但是分散以後並不是秘密。
h：人力資源現在大部分是屬於事務性的工作。人的意識，特別是高層的意識需要提高。
b：我們公司曾經出現很奇怪的現象，你放權以後，他卻不能把事做好，這怎麼讓我放權呢？
i：普遍來說，企業管理水平不高，老總對人力資源管理認識不大。人力資源經理要想做好很不容易，當你的想法和老總的不同時，老總認為你做得不好。
f：把人力資源的部分工作外包，比如說招聘、薪酬等以及的發揮人力資源部的戰略性的作用，要認識到這點很不容易。
e：人力資源就像乙個白字格，看似沒意義，但是要組成乙個句子，乙個段落，它卻重要了。
j：我們公司績效管理做了一年多，比較成功，把績效管理、薪資管理和企業整體掛溝，人力資源部門的地位也相應提公升了。我們很想知道eva如何作為中心在績效中體現。
企業文化不是做出來的，而是從企業一開始就形成了，只不過在企業發展過程中經過提煉、整理、滲透、貫穿，形成了更加豐富的企業文化，如招聘、評價、都貫通穿了企業文化，著裝是企業文化，商標以及商標字型都是企業文化。
k：企業文化從一開始就有了，每個員工工作做出的反映都是企業文化的反映，企業文化不是制定的而是自身提煉的。我想問乙個問題，如果企業中親戚較多，人力資源從哪方面入手，怎樣處理。
l：老總需要的人力資源幫助，真正需要的是嚴格的評價，而認人評價，老總才有權酌情處理。
j：工作業績、團隊精神、經營能力，領導能力這些指標只能體現乙個人能力的70%～80%，同時，對這些方面進行考核時，還要顧及到人情分數。
c：從長期來看，這種情況不樂觀，eva的引入不是強行關聯的，要麼不列入指標，要麼列入，就要執行。
j：現在的目標管理，激勵是非常重要的。
m：企業文化是從開始就形成的，管理要以人為本，要推行人性化管理。
EVA績效考核研討會紀要
a 人力資源管理中彈性很大，細又細得不得了，粗糙一點也可以做。b 人力資源管理是乙個系統性的工作！系統性非常的關鍵，比如今天考核的東西，收集回來要做什麼處理，如果我這一次認真填了，你沒有看，下一次肯定會認為這東西是水的，這不敢再做了！c 績效管理是乙個系統的工作，涉及到很多東西。第一步，就是考核，還...
Eva績效考核的理論概述
經濟增加值通過將所有的資本成本納入核算，表明了在一定時期內企業所創造財富的價值量。由於引入了可接受的最低投資回報的概念，股東得到的回報應當比期望得到的還要多，否則這個企業或專案就沒有存在的必要。2 管理體系 由於經濟增加值是全部生產力的度量指標體系，所以經濟增加值能夠取代其他財務和經營指標體系，並與...
關於印發江蘇省勞動仲裁案件研討會紀要
蘇勞社仲 2002 7號 各市勞動和社會保障局 勞動爭議仲裁委員會 為了指導全省勞動爭議仲裁委員會正確處理勞動爭議案件，省勞動爭議仲裁委員會於2002年9月10日至12日在南京召開了全省勞動仲裁案件研討會。現將 江蘇省勞動仲裁案件研討會紀要 印發給你們，請參照執行。二00二年十月十七日 江蘇省勞動仲...