在人力資源管理實踐中，績效評估常使管理者感到困惑、沮喪、棘手因而也是最易出現失誤的管理領域之一。各種原因很複雜，但績效管理者缺乏「戰略性激勵」的理念和視界，使績效評估陷於行政事務性和人事糾紛泥潭不能自拔，是根本或關鍵原因之所在。本文基於戰略性激勵的現代人力資源管理核心理念，整合目標管理經典理論與新發展出來的kpi技法和bsc方法，提出三層四維戰略性績效評估體系，以供一線企業管理者參考。
解讀「戰略性激勵」、「戰略性激勵」是現代企業人力資源管理的核心理念。
相對於其他方面的管理來說，人力資源管理更直接、更主要地是通過「激勵」來實現的。所謂「激勵」，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發員工工作積極性和創造性去實現組織目標。乙個企業的績效如何，是由許多複雜因素耦合作用的結果，但其中激勵機制的有效性是最重要的因素之一。
人力資源不同於其他非人力資源的根本特徵就是，它依附於員工活的人體而存在，與員工個人須臾不可分離，其他如何人或組織要使用人力資源，都要經由它的天然所有者個人的「積極主動」配合才能實現。因此，人力資源管理工作能否「以人為本」，有效激發員工的積極性，最大限度地發揮員工的主體能動性和創造性，就成為決定企業生產經營績效優劣的關鍵因素和企業人力資源管理成功與否的核心問題。
但是，在當今以知識和專業化人力資本為基礎進行全球化競爭的環境中，人力資源「激勵管理」必須提公升到戰略層次上。在戰略指導思想上它必須是基於「以人為本」的人本管理；在戰略目標上它是為了「獲取競爭優勢」的目標管理；在戰略範圍上它應該是「全員參與」的民主管理；在戰略措施上它當是運用「系統化科學方法和人文藝術」的權變管理。
人力資源戰略性激勵管理的基本任務，就是通過人力資源管理來獲得和保持企業在市場競爭中的戰略優勢。所謂「競爭戰略優勢」，是指乙個企業所擁有的相對於競爭者更為優越的穩定市場地位或發展潛能。競爭戰略優勢是乙個複雜的管理系統，它是企業在市場競爭中「天時」（出其不意的卓越競爭行動）、「地利」（得天獨厚的優越競爭條件）和「人和」（雄厚紮實的要素競爭能力）的有機統一，是不斷獲取、保持、發揮、強化和更新優勢的動態過程。
根據波特（porter，michael e.，1980）關於「競爭戰略」經典理論，企業競爭戰略優勢可通過實施低成本戰略、差異化戰略和集中性戰略等三種基本方式來獲取。
低成本戰略，即「全成本指導原則」競爭戰略，其核心是以比競爭對手較低的產品或服務成本獲取市場競爭優勢。低成本戰略優勢的實質是較高的企業工作績效，較高的工作績效可以通過技術創新、組織創新和管理創新等途徑來實現，而提高工作績效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。所謂「高績效工作系統」（high-performance work systems），是指將組織的技術系統與社會系統有機結合起來，能夠獲得高效率和高效益的生產運作管理體系。
建立和擁有高績效工作系統，是乙個企業獲得市場競爭戰略優勢的組織基礎。首先，高績效工作系統要有高新技術資訊系統的支撐；其次，高績效工作系統更本質地說是一種社會組織系統；而將企業的技術支撐基礎與社會組織系統有機結合起來，以形成高績效工作系統的中介環節，正是人力資源激勵機制。
差異化戰略，即通過為顧客提供獨特的差異化產品或服務，滿足消費者的特殊需要，來獲取市場競爭優勢。差異化戰略的實質是一種「顧客至上主義」戰略，其核心是如何滿足利益相關者個人或群體的需要，這同樣可以通過產品工藝改進、產品售後服務或市場營銷宣傳等多種途徑來達到，但所有這些無不與人力資源管理直接相關。在現代市場經濟中，企業實質上是由股東、銀行、員工、客戶及**商等利益相關者組成的一種社會經濟組織。
乙個企業能否兼顧各利益相關者群體的需要，就成為從根本上決定它經營成敗的戰略性問題。為什麼滿足利益相關者群體需要可以為獲取競爭力？這是因為，企業只有做到在資本市場上很好滿足社會投資者利潤收益的需要，它才可以獲得市場競爭的堅強金融資本後盾和堅實物質資本基礎；只有在企業內部推行「以人為本」的人力資源管理政策和人力資本投資方略，很好地滿足員工的物質利益和精神追求需要，才能獲得市場競爭的人力資源戰略要素和人力資本股權激勵效應；只有真正奉行「顧客是上帝」的市場經營理念，全方位滿足消費者個性化需求，才能在市場競爭中擁有雄厚的「群眾基礎」；如此等等，也只有同時兼顧和滿足各個利益相關者群體的需要，做好利益關係平衡術，才能不會陷於「顧此失彼」的窘境，才能在戰略上「有條不紊」地應對競爭。
在激烈的市場競爭中，企業只有與利益相關者群體結成「戰略夥伴」關係，取得利益相關者的理解、長期支援和合作，它才具有獲取和保持競爭優勢的可能和條件。
在實際市場競爭過程中，乙個企業要真正緊緊攫取它所擁有競爭優勢，還要取決於它如何在具體的細分市場中建立自己的低成本或差異化優勢。所謂「集中性戰略」，就是低成本戰略或差異化戰略在細分市場上的具體運用，這就涉及如何從具體情況出發進行市場優勢戰略選擇與組合的問題。一般說來，市場範圍越廣闊、市場越有「厚度」，那麼，企業所面對的優勢戰略選擇問題就越複雜、越困難。
企業經營全球化是近在眼前的挑戰。
目前，一流的有競爭力的大型跨國公司，諸如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂、微軟、西門子、惠普等等，無不在努力「跨」越多元文化籬笆，在全球範圍內的不同國家、企業或其他組織中，通過「網路」載體進行合作與交流，在調動著全世界一切可以調動的經濟資源，從事著虛擬化的企業經營活動。在全球化的市場競爭中，人力資源將成為企業市場競爭成敗的戰略性資源，真正擁有全球經濟霸權的是智財權和專業化人力資本產權，真正有競爭力量的是掌握知識和專業化人力資本的「符號分析人員」。在當今全球經濟一體化的國際市場競爭環境中，企業如何通過人力資源管理系統成功擴充套件其人力資本運營實力，不斷提高跨文化管理水平，就成為攫取市場競爭戰略優勢的關鍵。
總之，現代企業戰略性激勵管理所面臨的基本任務，就是如何通過有效的人力資源激勵機制應對三大挑戰：高績效工作系統的挑戰，滿足利益相關群體需要的挑戰，以及全球性挑戰。
三層四維戰略性績效意義
績效（performance），在一般的意義上，可以理解為一定時期企業員工個人工作成績表現、團隊運作效率及總體業績效益的總稱。從組織層次上來看，企業績效還可以劃分為員工個人績效、團隊績效和總體績效等三個層次來量度。
個人績效，即員工個人的工作表現和成績，如個人的生產率、生產質量、工作效率和服務質量等。個人績效的取得除與外在的工作條件與環境有關外，主要取決於個人努力程度、個人能力與素質、個人對組織戰略和期望意圖的感悟和理解以及對獎酬公平性的感知等四個因素的影響。其中，個人工作努力程度的大小，取決於個人對內外在獎酬價值、特別是內在獎酬的主觀評價，以及對努力-績效關係和績效-獎酬關係的感知情況。
現在很多企業都已經從傳統以縱向控制為導向的、專業化職能分工為基礎的等級組織，轉變為以橫向協調的多功能團隊為基礎的扁平化組織。在這種情況下，傳統組織的群體績效與新型組織中的團隊績效有很大差別，前者可能主要是個人績效的累加結果，而團隊績效則是基於團隊成員合作而產生的績效，即員工在分工合作基礎上形成的整體大於部分之和的績效效應。
三層四維戰略性績效評估體系
戰略性績效評估的要義是，企業績效評估須與組織戰略要求相一致 相匹配，績效評估系統應有利於把員工的行為統攝和導向到戰略目標上來。實施戰略管理，從績效評估的角度來看，就是首先界定組織戰略所要求的個人及團隊行為和結果究竟是什麼，然後設計相應的績效指標體系，以此為向標指引人們在工作中最大限度地向組織所期望的...
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