戰略性績效評估的要義是，企業績效評估須與組織戰略要求相一致、相匹配，績效評估系統應有利於把員工的行為統攝和導向到戰略目標上來。實施戰略管理，從績效評估的角度來看，就是首先界定組織戰略所要求的個人及團隊行為和結果究竟是什麼，然後設計相應的績效指標體系，以此為向標指引人們在工作中最大限度地向組織所期望的行為和結果去努力。為了與組織戰略相適應，企業績效評估系統必須有足夠的彈性，以適應戰略調整而帶來的變化。
然而，在實際運作過程中，大多數公司的績效管理系統在戰略導向上不清楚，績效評估往往與組織戰略不掛鉤、相脫節甚至相違背。
如何才能將績效評估提公升戰略管理層次上，使績效評估走出「為評估而評估」和「為獎酬而評估」的陷阱，直接明確地與組織戰略性績效目標掛起鉤來呢？我們認為，可以管理大師德魯克的目標管理（management by ｏbjectives，mbo）經典理論思路為基礎框架，借用目前新發展的「關鍵績效指標」(key performance indicator or lndex，kpi)技法和平衡計分卡（the balanced score card，bsc）方法，形成一種新型的三層四維戰略性績效評估體系，從而很好地解決這個長期困擾企業績效評估和管理的難題。
目標管理法為整合三層次績效評估，為企業績效評估在組織層次維向上下貫通提供了基礎框架。以此為基礎平台，我們就可以很容易將績效評估工作寓於企業戰略管理過程，以主管與員工事先確定的目標及其實現程度作為依據和衡量標準，對員工個人績效、團隊績效和總體績效進行考核評價。其一般實施步驟如下：
1.明確整個組織下一工作週期的總戰略目標和任務；
2.各部門與組織領導共同商定分部門的工作績效目標；
3.部門主管與下屬員工協商討論，確定每個員工的個人工作目標，即為實現本部門目標任務自己須做出什麼樣的貢獻；
4.根據既定的具體量化目標，在期末對員工個人的工作績效進行考核評估；
5.召開定期績效會議反饋資訊，對每個員工和部門及團隊的目標實現程度和進度及今後改進方向等提出指導意見。
基於目標管理的績效評估框架有如下優越性：首先，它關注的不是工作行為而是工作成果，是員工、團隊和部門為實現組織目標所做的個人貢獻大小；其次，由於目標是員工與主管共同協商制定並認可的，利用此法進行評估，有利於建立員工的團隊精神和主人翁意識，使之積極配合、主動參與，把自己與組織的命運緊密相連，大大提高組織的團隊活力和整體績效水平；同時，由於把績效考評寓於目標管理系統，使事後評估與事前的計畫控制相結合，使考評更具有動態管理的功能和效果。但是出於目標管理法本身的侷限，如果對於目標甄別、確定和分解沒有特別有效的思路和技法，那麼這種績效評估框架就會陷於瑣碎麻煩的經驗主義和討價還價的機會主義陷阱，無法實際操作或實施效果大打折扣。
正好，近年來新發展出來的kpi技法和bsc方法為完善目標管理績效評估框架、將績效評估提公升到戰略管理層面提供了有效的工具和思路。
實施目標管理過程中，層層設定績效目標，關鍵是要鑑別確定哪些績效屬性是重要的而且是可度量、可驗證的，並將它們作為kpi，形成績效溝通和評估的量化或行為化標準體系。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員有了進行溝通的共同語言，可以方便地在工作期望、工作表現和未來發展方面達成一致。那麼什麼樣的指標才是kpi呢？
所謂kpi，實際上是對公司組織運作過程中關鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系。kpi在指標數量上是「少而精」，在指標性質上是基於戰略流程、與公司遠景相連線的，在實施操作上是部門和個人可以控制的。總的來說，kpi的確定要堅持smart原則，包括如下五項基本原則：
（1）具體性（specific results），是指績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統的，而是應該適度細化，並且隨情境變化而發生變化，有明確的實現步驟和措施；
（2）可度量性（mearurable），就是指績效指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的資料或資訊是可以獲得的，在成本、時限、質量和數量上有明確的規定；
（3）可接收性或可實現性（accepted/attainable/achievable），是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標水平；
（4）工作相關性或現實性（relevant/realistic），指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而並非假設的；
（5）時效性（time-bound），指的是在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現。
kpi是連線個體績效與組織目標的橋梁，它是針對組織目標起增值作用的工作產出來設定的，基此對績效進行評價就可以真正有效激勵對組織有貢獻的行為。kpi首先**於工作職位責任，是對其中少數關鍵職責的確認和描述；其次**於組織或部門總目標，體現出該工作職位的人對總目標的貢獻份額；其三**於業務流程最終目標，指標要反映出該工作職位的人對流程終點的支援或服務價值。確定kpi 的一般操作程式為：
首先，明確工作產出，即界定團隊或個人的工作產出成果或狀態是什麼。通常，以「客戶」為導向來設定工作產出是一種比較適宜的方法。工作成果輸出的物件，無論是面向組織外部還是內部，都構成這裡所說的「客戶」，應從客戶的需求出發，通過檢核這樣一些問題來確定工作產出:
——被評估物件面對的組織內外客戶分別有哪些?
——他分別要向這些客戶提供什麼?
——組織內外客戶所需要得到的產品或服務是什麼樣的?
——這些工作產出在被評估物件的工作中各自所佔的權重重如何?
其次，確定關鍵績效指標和標準。指標解決的是評價「什麼」的問題，確定考評指標即確定各項工作產出應分別從什麼角度去衡量，一般來說，關鍵績效指標主要有數量、質量、成本和時限四種基本型別。標準解決的是要求做得「怎樣」、完成「多少」的問題，設定評價標準即在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。
最後，審核關鍵績效指標，審核所確定的這些關鍵績效指標是否能全面、客觀地和方便地反映被評價物件的工作績效，可以從如下幾個方面進行檢核：
——關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的?
——多個評價者對同乙個績效指標進行評價時是否能取得一致的結果?
——這些指標的總和起來是否可以解釋被評價者80%以上的工作績效目標?
——是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標?
——跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作?
經過以上三個步驟，就可以得到能夠衡量和驗證的關鍵績效指標，目標管理績效評估中的指標設定問題就會迎刃而解。
平衡計分法（bsc），是一種突破了個人績效侷限而基於組織整體戰略性激勵的新型績效評估體系。。近10年來，平衡記分法在西方企業界得到普遍推廣應用，目前《財富》500強等一流公司大部分都引進和應用了這種戰略績效評估方法。
普蘭和諾頓認為：傳統績效考評只側重於對企業內部短期財務績效做事後評估，這種方法在工業化時代背景下是較為有效的；為了適應後工業社會的新情況，就需要從動態戰略管理的高度，將企業內部流程與外部市場環境以及組織創新發展等統一納入和整合到企業績效考評體系中，建立四維綜合平衡的新型績效評估系統。
bsc實質上是基於綜合平衡的戰略思想，以戰略性激勵為核心，從創新學習、內部流程、外部市場和財務成果四個角度分別將企業戰略目標具體化，並設定相應的測評指標，從而構造一種能夠對公司整體績效進行綜合反映的四維評分標度盤。
三層四維戰略性績效評估法
在人力資源管理實踐中，績效評估常使管理者感到困惑 沮喪 棘手因而也是最易出現失誤的管理領域之一。各種原因很複雜，但績效管理者缺乏 戰略性激勵 的理念和視界，使績效評估陷於行政事務性和人事糾紛泥潭不能自拔，是根本或關鍵原因之所在。本文基於戰略性激勵的現代人力資源管理核心理念，整合目標管理經典理論與新發...
工作的三層境界
去年某一次參加培訓，收穫頗豐，期間老師用12個字闡述了職場人工作的三層境界，相當精闢，叫做 據令而行 亂令而行 不令而行。工作的第一層境界叫做據令而行。也就是說我們工作時，首先要按照上級的指令做事，學會執行，先不要講其它，把上級交代的事情做好即可。據令而行是第一步，也是對職場人最基礎的工作要求。把應...
三層會驗制度
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