第一章概論
第一節績效
1、績效是組織期望的為實現其目標而展現在不同層面上的能夠被組織評價的工作行為及其結果。劃分為組織績效：指的是組織任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；群體績效：
群體任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；個人績效：個人所表現出的、能夠被評價的、與組織及群體目標相關的工作行為及其結果。中高層管理者的績效評價內容主要以結果為主，基層員工則要綜合評價工作態度及工作結果。
2、績效的性質：
1）多因性：績效的優劣並不取決於單一因素，而是受組織內部（組織戰略、組織架構、技術水平及管理者風格）、外部因素（社會環境、經濟環境、國家法規及同行業發展情況）共同作用的影響。
2）多維性：評價主體需要多維度、多角度地去分析和評價績效，布雷德拉普認為包括三個方面即有效性、效率和變革性。
3）動態性：員工的績效會隨著時間的推移而發生變化的。
3、影響績效的主要因素：技能、激勵、環境、機會
4、績效診斷：管理者通過績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的徵兆並探尋其原因，找出妨礙評價物件實現績效的目標問題所在。對員工進行績效診斷的三個方面：
員工個人因素、管者者的因素、環境因素。
第二節戰略性績效管理
1、績效管理：組織中各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產出與組織目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現組織戰略的手段及過程。有三種觀點：
績效管理是組織、員工、組織和員工的績效系統。
2、績效評價：在績效週期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程。
3、績效評價與績效管理的關係：績效評價是績效管理的乙個重要環節，並置於整個績效管理過程中；績效評價的結果表明了組織選擇的戰略以及行動的結果，而績效管理為績效評價提供了評價的內容和物件，並在績效評價的基礎上進行相應的決策和改進；績效評價貫穿績效管理過程的不同環節；績效管理具有戰略性和前瞻性，績效評價具有滯後性。
4、戰略性人力資源管理：以組織戰略為導向，通過動態協同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續競爭優勢，達成組織目標的過程。
5、戰略性人力資源管理的理論基礎：
資源基礎理論：強調組織為了獲取持續競爭優勢所依賴的組織內部的有形和無形的資源，必須是有價值的、稀缺
的、不可模仿和難以替代的。
人力資本理論：揚德等人認為人力資本有著顯著特徵：人力資本的時限性、知識技能才幹不可完全的讓渡性、人力資源的稀缺性，價值遞增性、多重性包括貨幣收益、心理收益和社會收益。
可變性、層次性、投資不可逆性和難以測度性。環境依附性。
行為觀點理論：通過與戰略一致的人力資源管理活動來激發員工相應的角色行為，從而獲取競爭優勢。
人力資源優勢理論：博克塞爾認為人力資源優勢來自兩個方面：人力資本優勢和人力整合過程優勢。
一般系統理論：由理論生物學家貝塔朗菲創立人，認為任何系統都是乙個有機的整體，而不是各個部分的機械組合，該理論反對以區域性說明整體的觀點。
6、戰略性人力資源管理的基本特徵：系統性戰略性匹配性動態性
7、戰略性人力資源管理系統：由組織架構設計、工作設計及工作分析、招募與甄選、職業生涯管理、培訓與開發、員工流動管理、勞動關係管理、薪酬管理以及績效管理等職能活動組成。
8、戰略性人力資源管理系統影響因素：環境、使命、核心價值觀、願景。
9、戰略性績效管理：是乙個由計畫績效、監控績效、評價績效和反饋績效等四個環節構成的閉迴圈，通過四個環節的良性迴圈過程，管理者能夠確保員工的工作行為和產出與組織的戰略目標保持一致，並通過不斷改進員工和組織的績效水平，促進組織戰略的達成。
10、戰略性績效管理在戰略人力資源管理系統中地位：
績效管理與工作設計及工作分析的關係: 首先，工作設計和工作分析的結果是設計績效管理系統的重要依據，工作設計和工作分析對績效管理系統的作用表現在評價的內容必須與工作的內容密切相關。其次，績效管理也會對工作設計和工作分析產生影響，績效管理的結果可能反映出工作設計中存在的種種問題，績效管理的結果也是對工作設計合理與否的一種驗證手段。
與招募甄選的關係:績效管理的結果可以為招募與甄選提供依據；績效管理是檢驗乙個組織甄選系統**效度的有效途徑。
與職業生涯管理的關係：員工職業生涯管理指員工以實現自身發展成就最大化為目的，對自己所要從事的職業、工作組織及職業發展上達到的高度等做出規劃和設計，組織職業生涯管理指組織將個發展與組織目標相結合，對決定員工職業生涯的主客觀因素進行分析、測定和總結，並通過規劃、設計、執行、評估和反饋，使每位員工的職業生涯目標與組織發展的戰略目標相一致。
與薪酬管理的關係：將績效管理過程中產生的評價結果與員工的薪資等級、可變薪資、獎金分配和福利計畫掛鉤。
與培訓開發的關係：二者的關係是雙向的，績效管理的目的中包括開發的目的；培訓與開發也會對績效管理產生影響。
與勞動關係管理的關係：勞動關係是生產關係中重要組成部分，規範和維護和諧穩定的勞動關係是人力資源管理活動中的重要內容。
與員工流動管理的關係：通過晉公升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷提高工作績效，努力達成績效考核目標，促進績效管理工作的順利進行。
第三節戰略性績效管理模型
1、績效管理三個目的：戰略目的、管理目的、開發目的。
2、績效管理四個環節：計畫績效、監控績效、評價績效、反饋績效。
3、績效管理五項關鍵決策：
1）評價內容：指如何確定績效評價所需的評價指標、指標權重及其目標值。
2）評價主體：組織內部和外部的評價者。
3）評價週期：根據管理的實際情況和工作的需要，綜合考慮各種相關影響因素，合理選擇適當的績效評價週期。
4）評價方法：不同發展階段判斷員工個人工作績效時所使用的具體方法。
5）結果應用：績效評價結果能否被有效利用，關係到整個績效管理系統的成敗，主要用於兩個方面一是通過分析績效評價結果，診斷員工績效差距以制定相應的改進計畫，提高員工的工作績效；二是將績效評價結果作為各種人力資源管理決策的依據。
4、績效管理系統的評價標準
1）戰略一致性：績效管理系統與組織發展戰備的一致性程度，績效管理系統伴隨組織戰略變化而變化。
2）明確性：給員工提供一種明確的指導，清晰的告訴員工組織對他們的期望是什麼，並使他們充分了解如何才能實現這些期望和要求。
3）可接受性：指運用績效管理系統的人接受該系統的程度分為三種型別：
程式公平：員工對績效評價程式以及將評價結果與薪酬相聯絡的程式是否公平的感知。
人際公平：在績效管理過程中員工從管理者那裡所感受到的人際待遇的公平程度。
結果公平：員工對績效評價結果及其運用情況的公平感受。
4）信度：一種評價方法所得的結果前後一致性的程度
重測信度：檢驗兩次測驗所得分數的穩定程度，又稱穩定性係數。
複本信度：對被試者的測驗後，再進行一次與前一次測試平行的測驗，計算兩次得分相關係數。
分半信度：將測試分成相等的兩半，根據得到結果計算出相關係數。
同質性信度：又稱內部一致性信度，實際檢驗的是同一測試內部的一致性程度。
評價者信度：指不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價物件得出的評價結果的一致性程度。
5）效度：評價系統的測量與所要測量的工作和績效的相關程度，弗蘭仕和公尺歇爾提出劃分為三種：
內容效度：指績效評價對要評價的績效內容的反映程度。
效標效度：通過**因子與效標的相關程度來證明測試的有效性。
構念效度：指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構想。
第二章績效管理工具
第一節目標管理
1、表現性績效評價：由主管根據績效週期內員工的工作表現對其做出評價的績效管理模式。
缺陷：在評價內容上，缺乏戰略指導和系統思維，評價考核內容侷限於部門和具體職位，不能有效地完成組織的戰略目標；
評價主體侷限於員工的直線領導，並且大多採取直線垂直下行分派任務、確定目標和打分考核方式，缺乏上下級之間的雙向溝通和對員工多維的績效資訊反饋；
在評價客體上，評價指標不是基於組織的戰略目標，導致結果針對的是個人，不能促進組織戰略目標實現的工作績效。
2、目標管理：2023年由美國著名管理學家彼得德魯克提了同的，是一種程式或過程，它使組織中的上下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。
3、道格拉斯的x理論和y理論：
x理論：工作對大多數人而言沒有樂趣，都會逃避責任，管理者要採取嚴格的監督與控制方式。
y理論：認為工作是一種像遊戲和休息一樣自然的事，人在工作中也願意負責任，人的自我實現的要求與組織的要求並不矛盾。
4、目標管理先決條件：最有效的管理作風組織層次分明管理工作的反饋
5、目標管理具體實施：計畫目標：評估者與被評估者共同制定的目標實施目標：
對計畫實施的監控，掌握計畫進度，及時發現問題評價結果：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較反饋：對預期目標的達成和進度進行討論，從而為制定新的目標做好準備。
6、目標管理的評價：
（1）目標管理重視人的因素，強調「目標管理和自我控制」，通過各級共同協商績效目標，來激發員工的工作興趣和價值，在工作中實行自我控制，滿足其自我實現的需要。
（2）目標管理通過專門的過程，使組織各級主管及成員都明確了組織的目標、組織的結構體系、組織的分工與合作及各自的任務。
（3）目標管理能改進管理方式和改善組織氛圍。
7、目標管理缺陷：
（1）忽視了組織中本位主義及員工的惰性，使目標管理的效果在實施過程中大打折扣。
（2）目標商定需要上下溝通、統一思想，需要耗費大量的時間和成本。
（3）目標及績效標準難以確定。
（4）目標管理使員工在制定目標時，傾向於選擇短期目標而犧牲長期目標。
第二節標桿管理
1、標桿管理：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，並以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性迴圈過程。
2、標桿管理的型別：
（1）內部標桿管理：以企業內部最佳職能或流程及其實踐，將其推廣到組織的其他部門，從而實現資訊共享；往往持有內向視野較容易產生封閉思維。
（2）競爭標桿管理：與相同市場的企業在產品、服務和工作流程等方面的績效和實踐進行比較，直接面對競爭者，有關競爭企業的其他資訊較難獲得。
（3）職能標桿管理：以行業領先者或某些企業的優秀職能操作為基準進行的標桿管理，標桿的基準是非競爭性外部企業及其職能或業務實踐。
企業戰略管理第三版目錄
第1篇緒論 第一章戰略管理概論 第一節戰略管理的性質 第二節戰略管理理論的演進 第三節戰略管理的概念和特點 第四節戰略管理過程 第五節戰略管理系統 第六節戰略管理者 第七節戰略管理中的重要概念 思考題本章案例福特汽車公司概況 第2篇戰略分析 第二章企業外部環境分析 第一節外部環境概述 第二節巨集觀環...
自考戰略性績效管理串講筆記
戰略性績效管理 第一章概論 第二章戰略性績效管理的工具與技術 第三章績效計畫 1 第四章績效監控 2 第五章績效評價 3 第六章績效反饋 4 第七章績效薪酬 第八章戰略性績效管理的發展趨 第一章概論 1 廣義的績效包括組織績效 群體績效 員工個人績效。伯曼 莫特維多在1993年提出了著名的 關係績效...
自考戰略性績效管理串講筆記
戰略性績效管理 第一章概論 1 廣義的績效包括組織績效 群體績效 員工個人績效。伯曼 莫特維多在1993年提出了著名的 關係績效 任務績效 二維模型，這我們研究績效提供了乙個良好的理論框架。績效是一種主觀評價 是乙個過程，它與評價的過程相聯絡，研究績效問題必須考慮時間因素。績效反映在行為 方式和結果...