摘要： 本文主要分析傳統**鏈採購管理中存在的幾大主要問題，並結合香港利豐**公司採購出口的成功實際案例，提出如何對採購管理進行改進完善，以應對新經濟環境下的挑戰。 （2023年5月）
一、引言
隨著經濟全球化進一步深入，關稅降低，**壁壘減少，經濟區域化，世界**組織成立，市場競爭也進入全球化，企業將產品銷售到全世界時，也面對來自世界的競爭，只有擁有優勢的企業，才能生存。除了開發創造有特別價值的產品外，也要獲得比競爭對手**更低的競爭優勢。由於消費者是最終的「付鈔者」，企業認識到，產品的競爭力並非由乙個企業決定，而是由從原料到產品完成的整個過程決定。
戴姆勒-克萊斯、本田、哈雷·戴維森、ibm和約翰·迪爾公司都意識到，良好的**鏈管理將給公司帶來巨大的利潤。在這些強大的**鏈管理領袖企業中，先進的原料採購和運輸管理已經成為乙個戰略優勢，從而更好地滿足客戶需求，企業可以大大地節約時間和資金，這樣的機遇蘊藏在**鏈的另一端，其主要是在採購、設計和開發環節。因此，如何把擴充套件型企業中的採購部門推到乙個更有力、反應更為靈敏的戰略位置上，成為**鏈管理的很重中之重。
二、傳統採購管理中存在的問題
1．組建優秀的領導決策團隊
錯誤的工作方法會你的團隊效率大減，它們將阻礙你工作的能量和敏銳性，使你辛苦得到的利潤白白流失，並使你無法及時把握新產品開發提議中所蘊涵的商機。世界排名前幾位的採購組織都面臨不斷的轉型，從生產開始到採購及整個的擴充套件型企業。ibm從一家垂直整合的巨人轉型為乙個靈活的服務型企業，這一轉變被公認為是乙個巨大的成功。
克萊斯勒公司曾經在破產的邊緣上進行過垂死的掙扎，通過將多種新產品推向市場並重新強調乙個健康的**團體，該公司最終成為自動車輛巨人戴姆勒的幸運夥伴。
2．改進整個**鏈
傳統的組織往往只是在最近才發現乙個強大的、富有競爭力的**團隊的直接價值。不幸的是，儘管它們最終能夠成功地規劃整個企業內部的物流，它們卻沒有意識到客戶在**商開發的過程中所應當發揮的作用。許多傳統的採購團體依然不願意與**商共同分享培訓或其他的專業資源。
3．建立乙個穩定而富有競爭性的**商群體
傳統的公司並不會從戰略或全球的角度進行分析，而且他們也無法與自己的**商結成良好的聯盟，但這才是實現**管理優化戰略的惟一途徑。當然，與**商建立聰明的起點應該是建立一種親密的關係，應該使**商們，客戶公司的成本節約與自己的利潤也有著直接的關係。只有**商對客戶的研發成本、製造過程和本著提供必要的配合，最終就可以形成乙個穩定而有力的**商群體。
4．**不菲的解決文案
那些希望利用良好的系統來提高公司的採購力量的公司，如2023年《採購》雜誌優秀獎獲得者ibm公司，都選擇**不菲的解決方案來改進自己的定位。有時安裝一些定製的大型系統可以解決問題，而有時現成的軟體包就可以幫助公司取得快速的結果。
三、成功採購系統案例分析
利豐集團是一家以香港為基地的大型中國商貿集團，運用**鏈管理的概念經營出口**，經銷批發和零售三大業務。它是亞洲同型別企業中規模最大的**公司之一。
1．國際採購網路
利豐**的跨亞洲的供貨商網路是其為客戶服務的最大本錢。利豐**的乙個最大客戶認為其選擇利豐**的原因是利豐**擁有全面覆蓋的供貨商網路，這使利豐**通常提供最優惠的貨物**與更優越的貨物質量。這個網路並不是乙個在組織形態的實體，它由兩種無形的但非常重要的資產組成，包括利豐**與眾多其他廠的所有者和經理的聯絡，以及利豐**對各個國家和各個供貨商的生產能力、特殊技能和業務習慣的全面了解，利豐會將這個網路帶來的利益傳遞給客戶，並重視在供貨商之間建立信譽。
2．服務
採購：**商的主要任務是「採購」—為客戶尋找最合適的供貨商。利豐**會根據客戶需求建議最合適的**商，為客戶與**商之間建立相互信任的合作關係。
增值服務：利豐**設法更有效地提供常規服務和其他服務，如為客戶監管供貨商執行訂單時的生產過程以及確保產品質量和準時交易。
3．員工的報酬
利豐**的薪酬福利制度把員工的利益與公司的利益相掛鉤，**員工每年得到五穀苦於所在事業部的獎金，而事業部經理的獎金佔其薪酬的絕大部分，成本的控制是乙個主要的考慮因素，因為成本的高低直接影響員工的最終收入。因此，公司的資金制度是促使員工設法降低成本的動力。
四、政策建議
企業要想在競爭中獲取優勢，**鏈管理發揮著重要作用，可以大大降低企業成本，提高企業綜合實力。主要從以下幾個方面著手提高：（一）優秀的富有人格魅力、行事果斷而又富有機智的領導團隊，來做出正確的決策；（二）完善整個**鏈，實現與**商共贏；（三）建立穩健而富有競爭力的**商群體；（四）健全的、覆蓋面廣的國際採購網路；（五）改進薪酬福利制度防止優秀人才流失。
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