17. 沃爾瑪採購與**鏈管理
『案例概要』
本案例分析了世界零售巨頭——沃爾瑪的採購與**鏈管理實踐，**了沃爾瑪成功的經驗，有助於我國零售業借鑑發展。
1．沃爾瑪集團簡介
沃爾瑪百貨****由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓於2023年在美國阿肯色州成立。經過40多年的發展，沃爾瑪百貨****已經成為世界上最大的連鎖零售集團。目前沃爾瑪在全球10多個國家開設了5 000多家商場，員工總數達160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、南韓、德國和英國等10多個國家。
在短短幾十年間，它從鄉村走向城市，從北美走向全球，由一家小型折扣商店發展成為世界上最大的零售企業。2023年沃爾瑪的年收入第一次超過10億美元。到了2023年，其一周的營業額就高達10億美元，而到了2023年，其一天半的周轉資金就高達10億美元。
2023年，沃爾瑪以326億美元的銷售額成為全美零售業的銷售冠軍。2023年，《財富》雜誌評選的世界500強中，沃爾瑪更是以2 189. 12億美元的銷售收入位居首位，並且2023年的全球銷售額也已達到2 852億美元，連續多年榮登《財富》雜誌世界500強企業和「最受尊敬企業」排行榜。
沃爾瑪強大的採購與**鏈管理在其發展和壯大以至於成為世界零售業巨頭的過程中起到了舉足輕重的作用。沃爾瑪商店有8萬多種商品，為滿足全球4 000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運輸總量超過78億箱，總行程達6 500萬公里。如此大規模的商品採購、運輸、儲存和物流等工作得益於沃爾瑪強大的採購與**鏈管理工作。
2．沃爾瑪採購與**鏈管理分析
（1）沃爾瑪的採購與**商管理。為了貫徹「always low price」的經營理念，沃爾瑪始終以最低的**進貨，「直接進貨」和「全球採購」是其降低採購**的兩**寶。向廠家直接進貨避免了一切中間流通環節，憑藉自身雄厚實力所賦予的強大討價還價能力爭取到了**商最優惠的**。
全球採購則利用經濟全球化所形成的國際分工體系來構建自己的**競爭優勢，確保沃爾瑪所銷售的商品始終來自世界最低**的工廠。沃爾瑪採購分支機構遍布南美洲、歐洲、亞洲等世界各地。當我國基於低成本優勢確立了世界製造中心的地位後，沃爾瑪便將全球採購中心總部搬遷至深圳。
2023年沃爾瑪僅在我國採購的商品總額達到180億元，約佔沃爾瑪全球採購量的7%。
為了確保獲得最低的採購**，沃爾瑪引入了競爭機制，即不讓某個**商成為某種商品的獨家**商，而是面向全球**商採取公開競價的採購模式，同等條件下，選擇**最低的**商為訂單簽約方，這使得其他**商不得不同沃爾瑪一樣致力於不斷降低成本和**的努力。沃爾瑪深知，招標的公平與公正是實現公平競爭的前提。基於此，沃爾瑪設立了一套完整的廉政規定，即一貫堅持以公開和透明的合作來降低商品成本，拒絕**商以任何形式向沃爾瑪提供禮品和行賄以謀求生意。
甚至禁止**商為採購人員支付餐飲費用等，一旦查證某個**商違反此規定，它就會失去與沃爾瑪合作的機會。沃爾瑪是乙個強硬的談判者，它只有在完全確信這些產品不會在另乙個地考以更低的**買到的時候才會達成採購交易。甚至對諸如寶潔之類的世界著名的大廠商也是如此。
為此，沃爾瑪花大量的時間與供貨商會面，了解他們的成本結構，並通過流程的透明化，確定廠商是否在竭盡所能地降低成本。一經考察滿意，沃爾瑪就會與供貨商建立長期的戰略合怍夥伴關係。
（2）集中的配送系統和高效的運輸系統。有效的商品配送是保證沃爾瑪實現最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的關鍵所在。沃爾瑪前任總裁大衛·格拉斯說過，「配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心」。
沃爾瑪十分注重商品的配送工作，多年以來一直採用「配送中心擴張領先於分店擴張」的策略，也就是為保障各分店的貨物**優先建配送中心再建分店。沃爾瑪的第一家配送中心於2023年建立，占地6 000平方公尺，負責為4個州的32家商場配送貨物，集中處理的商品佔公司所銷售商品的40%。隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。
進入20世紀90年代，隨著其業務量的增加，沃爾瑪提出了新的零售業配送理論，開創了零售業的工業化運作新階段，即集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運送到商店。其獨特的配送體系，大大降低了成本、加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的資料中心，全集團的所有店鋪、配送中心和經營的所有商品，每天發生的一切與經營有關的購、銷、調、存等詳細資訊，都通過主幹網和通訊衛星傳送到資料中心，任何一家沃爾瑪商品都通過衛星與總部相連。
所售商品都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道各家商店的實際銷售情況，管理人員根據資料中心的資訊對日常運營與企業戰略作出分析和決策。
沃爾瑪總部的通訊網路系統使各分店、**商、配送中心之間的每一筆購、銷、調、存業務都能形成**作業，使沃爾瑪的配送系統高效運轉。這套系統的應用，在短短數小時內便可完成「各分店填妥訂單一彙總各分店訂單一發出訂單」的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。
沃爾瑪的配送中心完全實現了自動化。每種商品都有條碼，由十幾千公尺長的傳送帶傳送商品，由雷射掃瞄器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱貨物。
配送中心的一端是裝貨月台，可供30輛載貨汽車同時裝貨，另一端是卸貨月台，可同時停放135輛大載貨汽車。每個配送中心有600~ 800名員工，24小時連續作業，平均每天有160輛貨車進入配送中心卸貨，150輛車裝好貨物運出，許多商品在配送中心停留的時間不超過48小時。由於沃爾瑪採用了先進的條碼技術和手提電腦系統，配送中心的管理工作變得更輕鬆、更省心。
配送中心用不同的條碼來標記不同的產品、貨架和箱櫃，手提電腦為員工指出某一產品所在的某一箱櫃或貨架的位置，每個員工都能訪問配送中心內所有產品庫存水平的實時資訊。當一件商品運人儲存或者運出去時，會有一台計算機專門追蹤它所處的方位和變動情況。出貨時要求供貨的產品數量被員工輸入手提電腦裡，由電腦確定該箱櫃並挑選出產品後，員工再確認一下是不是這件產品，然後再由手提電腦更新主伺服器上的資訊。
這些商品通過長約13.7千公尺的雷射控制的傳送帶在庫房裡進進出出。雷射識別出物品上的條碼，然後將其輸送到載貨汽車，任務繁重時，這些傳送帶每天處埋約200 000件商品。
發展到今天，沃爾瑪在美國已擁有完整的物流系統，而配送中心只是其中的一部分。沃爾瑪完整的物流系統如圖7.1所示：
沃爾瑪的自動**系統採用條碼技術、射頻資料通訊技術和電腦系統自動分析並建議採購量使得自動**系統更加準確、高效，降低了成本，加速了商品流轉以滿足顧客需要。
訂貨資訊
發貨資訊及訂購貨物
圖7-1沃爾瑪完整的物流系統
沃爾瑪的配送車隊也是全美國最大的車隊。20世紀90年代初，沃爾瑪有2 000多輛牽引車頭，l萬多節拖車車廂，5 000多名員工，3 700多名司機，車隊每年運輸次數達77.5萬輛次，並創下了310萬千公尺無事故的紀錄。
車隊採用電腦進行車輛排程並通過全球衛星定位系統對車輛進行定位跟蹤。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，沃爾瑪的商店通過電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以**，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時**時，其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優勢。
沃爾瑪的車隊還採用一系列科學的合理的運輸策略，如滿車（櫃）運輸、散貨裝車、晚間送貨、按預約準時送貨以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，**商按訂單要求備貨和按預約時間準時送貨，降低了沃爾瑪和**商的運營成本。
（3）產銷一體化。沃爾瑪認為，**鏈管理的關鍵在於**鏈的上下游企業之間的有效對接。沃爾瑪與**商建立合作夥伴關係經歷了乙個較長的艱難過程。
早在20世紀80年代初，沃爾瑪採取了一項政策，要求從交易中排除製造商的銷售**，直接向製造商訂貨，同時將採購價降低2% ~6%，這相當於銷售**的佣金，如果製造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作，一些**商擔心引起連鎖反應不同意降價，與沃爾瑪相抗衡。到了20世紀80年代末，技術進步提供了與**商建立良好關係的技術基礎。沃爾瑪開始全面改善與**商的關係，主要是通過計算機聯網和電子資料交換系統，與**商共享資訊，從而建立夥伴關係。
其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔夥伴關係的建立。
在經濟蕭條時期，寶潔企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售**和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒有資訊共享、沒有合作計畫、沒有系統協調，關係一度緊張。到了20世紀80年代中期，這種敵對關係有所改變。寶潔的高階職員拜訪了當時初具規模的沃爾瑪，雙方就建立乙個全新的**商和零售商關係達成了協議，其中最重要的成果就是建立計算機網際網路共享資訊，寶潔公司可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然後據此調整它們的生產和銷售計畫，從而大幅提高了經營效率。
很多年後，沃爾瑪和寶潔建立的長久的夥伴關係已成為零售商和製造商關係的標準。這一關係基於雙方的相互依賴與協作：沃爾瑪需要寶潔的品牌效應，而寶潔需要沃爾瑪建立的渠道。
沃爾瑪與**商努力建立夥伴關係的另一做法是為關鍵**商在店內安排適當的空間，有時還讓這些**商自行設計布置自己商品的展示區，旨在店內營造一種更吸引、更專業化的購物環境。
經過長期的實踐和改進，沃爾瑪與大多數**商建立了聯盟關係，即通過簽訂長期性的採購合同，直接從**商那裡進貨，省去了各級批發**環節。這樣就大大地降低了流通費用和相應的成本。同時，它還通過要求生產商為其生產自有品牌商品，使各店鋪內具有更多的廉價商品**，讓顧客獲得實惠。
另外，沃爾瑪通過已建立的聯盟，強制**商實現最低成本、提高收益率與**商形成聯動關係，輔助**商降低產品成本，如對生產場所、存貨控制、勞動力成本及管理工作進行質詢和記錄，來迫使其進行流程再造，使他們同沃爾瑪一起致力於降低產品成本的運作。沃爾瑪公司建立了以自己為核心企業，鏈結**商與顧客的全球的**鏈，要求降低上游企業的原材料的採購成本、製造成本和存貨成本等。此外，沃爾瑪公司還參與到上游企業的生產計畫中去，與上游企業共同商討和制訂產品計畫、供貨週期，甚至幫助上游企業進行新產品的研發和質量控制方面的工作。
及時將消費者的意見反饋給**商，**商可通過資訊系統查詢沃爾瑪的產銷計畫，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據，保證生產出的產品是顧客所需的，降低了經營風險。沃爾瑪與**商建立了長期穩定的合作夥伴關係，取得了雙贏的成果。
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