供應鏈管理

★課程意義

——為什麼要學習本課程？（學習本課程的必要性）

隨著我國加入wto以及經濟改革的逐步深化，對於具備現代管理思想和管理技能的各級管理人員的需求越來越大，由此對企業各級管理者的現代工商管理培訓就顯得尤為重要。為了配合企業做好工商管理培訓規劃，為廣大管理者提供更具實效性、可操作性的管理培訓教材，我公司推出了本套世界十大知名商學院高階工商管理培訓教程。本教程匯聚了世界上十大知名商學院著名教授精彩講授的高階工商管理課程，共分為戰略決策管理、市場營銷管理、生產管理、人力資源管理、財務管理等五大類，內容系統全面，具有理念先進、案例豐富、實用性強的特點。

該教程採用的情景式的教學方式，在互動學習中結合企業經營管理的實際，為管理者的實踐活動提供了全新的視角和解決方案。

★課程目標

——通過學習本課程，您將能夠：

聆聽到世界十大著名商學院的精華管理課程

掌握歐美先進的管理理念

學習到原汁原味的國際商業案例

汲取到具有豐富的跨國公司實戰經驗的培訓師的思想精髓

第一講**鏈管理之一：**管理

**管理概述及兩種常見觀點

在全球化市場競爭日益激烈的環境下，產品壽命週期越來越短，產品品種數量飛速膨脹，客戶對交貨期的要求越來越高，對產品和服務的期望越來越高。如何滿足客戶的要求、提高市場占有率、降低成本、獲得良好的經營利潤是擺在企業面前的重要課題。在這種背景下，**鏈管理應運而生。

**管理概述

1．**鏈的一般定義

所謂**鏈，是指圍繞核心企業，通過對資訊流、物流、資金流的控制，將產品生產和流通中涉及的原材料**商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網鏈結構模式。在這個網路中，每個**夥伴既是其客戶的**商，又是其**商的客戶。他們既向其上游的**夥伴訂購產品，又向其下游的**夥伴**產品。

**鏈管理是利用現代資訊科技，通過改造和整合企業的業務流程，並與**商以及客戶建立協同的業務夥伴聯盟，從而大大提高企業的競爭力，使企業在複雜的市場環境中立於不敗之地。

2．對**鏈現象的不同表述

沒有**商，任何企業都將無法生存。無論私營公司還是公共組織，都必須成為圖1中的乙個環節。從圖中可以看到，客戶也有可能成為**商，存在一種雙向**關係。

這樣的雙重身份使市場環境更為複雜。比如說計算機廠商需要銀行提供金融服務，但同時他也為銀行提供硬體和軟體。

圖1 　**鏈中的雙向**關係

這種現象還可以如圖2被表述為：將公司想象成乙個輸入/輸出轉換系統。這與人體中存在的機制非常相似：

輸入的是吃的、喝的、呼吸的、看到的、聽到的、感覺到的。為了確保輸入的東西符合我們的需求，這就需要花費大量時間。因此，輸入方的管理與整個系統的成功是緊密相關的。

圖2　**鏈中的輸入/輸出系統

3．正確認識**管理

**管理如果組織和管理得當，會對企業目標和戰略的實現做出巨大的貢獻。如何有效地發揮**功能的作用，對任何公共機構或私人機構的**經理甚至領導層來說，都是乙個挑戰。**管理要想實現最大效益，必須有專業技能和高階管理層的重視。

而在實踐中，人們對這一點的認識遠比預期的要滯後許多。

兩次世界大戰、經濟困難時期、重要物資的短缺或過剩等種種經歷，時時提醒企業，如果對**管理缺乏足夠的重視，代價是非常昂貴的。遺憾的是，這些教訓只加深了人們對於**的消極印象。忽視輸入管理，和忽視其它管理一樣，也會給企業造成嚴重損失。

管理層對**的重視，不僅是為了避免損失，還由於它所蘊含的是對企業未來發展的機會。

**管理的兩種觀點

顧客滿意和優質服務對企業的發展非常重要，這已被越來越多的管理者所認識，同時也改變了管理層對**商和**管理的態度，並認識到**管理在保持並吸引客戶中的作用。目前，對**管理主要存在兩種觀點：運營性觀點和戰略性觀點。

這兩種觀點都是重要而必要的，都有助於企業獲得成功。

1．運營性觀點

運營性觀點認為：**渠道遍布於企業的每個角落，小到筆和紙這類的需求。保證企業所有的需求，在質量、數量、時間、成本、服務和連續性等方面都得到滿足，常常耗費大量的時間和精力。

原材料質量缺陷、數量過多或過少、送貨太晚、成本過高、服務不好以及**時斷時續等問題，都會給企業的不同領域造成損失。

2．戰略性觀點

戰略性觀點認為：**還有另外一面——可以利用機會、可以創造最大化利潤、有戰略意義。由於**同時面向企業和市場，這種獨特的位置使其能夠看到別人難以發現的機會。

需要注意的是，很多**經理還沒有鼓勵大家從長遠的、利用機會的、戰略性的角度進行各方面的綜合考慮。

**管理對企業運作和盈虧的影響

**管理對企業運作的三種影響

根據**在企業目標和戰略的制定和實施過程中所處的地位，企業會處於三種不同的階段：消極階段、中性階段和積極階段。如表1所示。

表1　 **在企業目標和戰略中的地位

1．消極階段

企業處於消極階段是一種最壞的情況，**成為一種消極因素，會妨礙企業目標和戰略的實現。在這一階段中，**通常被認為不過是日常事務，企業在進行重要決策時也不會考慮**方面。例如，市場營銷計畫沒有考慮貨源和質量等**問題，新產品設計規劃完畢，卻發現沒有安排原材料**商，結果不是成本過高就是質量低劣。

消極階段的運營和糾紛解決都處於管理不善的狀態，企業停留在消極階段令人沮喪，但卻非常普遍。一旦乙個公司陷入消極階段，就需要花費大量的精力來提公升到更高的階段。通常的解決方法是換乙個更適合從事**管理的人來做這項工作。

2．中性階段

在中性階段，**在企業目標和戰略的制定和實現的過程中既不是障礙，也不是資產，但消極階段的不良因素已經得到了妥善處理。通常，企業需要專門的物資管理部門，由該部門經理負責協調採購、交通、材料**、存貨控制、產品規劃和進度、接貨等環節，這樣，**領域最明顯的不良交易就可以得到解決。

但在中性階段，企業在制定公司戰略的過程中還沒有加入**方面的考慮，只有在發生糾紛的時候才會關注**問題。目前，許多企業都還處於中性階段，**領域以外的經理們很少意識到向積極階段轉變所能得到的重大機遇，而**領域內的經理也只有一部分有這種意識。值得慶幸的是，高階管理層的參與足以避免出現嚴重的**問題。

3．積極階段

在積極階段，**商和**職能在組織目標和戰略的規劃、制定和實現過程中起著積極作用。**滲透到組織的各個角落，如研發、工程、經營、財務、資訊管理、人力資源和市場營銷等，決策時都會考慮到**問題。**管理已經是企業競爭力的組成部分，得到高階管理層的廣泛重視。

在積極階段時，不僅僅要求**管理部門的員工具有很高的素質，可以把握並開拓重要的**管理機會，也需要得到來自其他職能部門的大力支援。此外，**管理越早參與新專案、新產品、服務以及組織性戰略的研發過程，作用也會越大。可以說，**的運營性觀點和戰略性觀點在積極階段下達到了統一。

【案例】

在著名的寶潔公司，每年所花費的包裝費用高達5000萬美元，需要13個**商。市場部計畫在下年度推出60個新包裝，而開發乙個新的包裝產品需要18周，這就需要一種新的方法。在仔細分析了13個**商的特點之後，寶潔公司發現：

有3個**商的優勢比較明顯，其中1個非常突出。通過和這3個**商進行合作，他們的產品**可以提高10%，新產品的開發時間將縮短到2周！

很快，有訊息說競爭對手正準備推出的一種產品和寶潔公司正在研發的產品相類似。為此，寶潔公司抓住時機，迅速將這個產品提前推向了市場。在接下來的9個月中，寶潔公司的市場份額至少提高了25%，銷售收入增長了8000萬美元。

**能力的改進讓寶潔公司更具競爭力。它所帶來的不僅僅是節約了500～600萬美元的包裝成本，更重要的是還縮短了新產品進入市場的時間，抓住了搶占市場的先機。

**管理對公司盈虧的影響

幾乎在任何私有或公共組織內，**功能對盈虧都有著重要的影響。如圖3所示，在公司的總預算中，**貨物和服務的成本佔據了很大的比例，尤其是歐洲製造廠商的平均採購支出所佔的比例高達60%，而用於**管理的運作成本和人員成本通常只佔採購成本的2%～4%。

圖3　公司總預算的構成

從**管理中所節約的開支將直接反應在盈虧資料中。對乙個製造廠商來說，採購環節節約5%，利潤就可能增長40%。但是，總有一些企業在強調要壓縮**部門的預算，而不是總的採購成本，結果反而導致採購成本支出更多。

實際上，通過增加預算、改進**管理，從而大幅節約採購支出的案例，是非常常見的。

一般說來，**管理對公司盈虧的影響體現在直接和間接兩大方面：

1．直接影響

**管理對公司盈虧產生的最直接影響是採購**。如果規格、質量、數量和送貨等沒有變化，而降低外購貨物和服務的**，這樣所節約下來的費用將直接反應到公司的盈虧上。

同樣，用質量更好的產品、服務和裝置取代現有產品、服務和裝置，也會有效地節約投資者的成本。目前，**管理所產生的直接影響已經得到了很多**經理的重視。

2．間接影響

**管理對公司盈虧的間接影響在於：**管理可以改善企業的產品質量、配送速度、客戶服務，還可以鼓舞員工士氣、進行技術創新等，從而增強企業的競爭力。當然，要用準確的資料來描述間接影響的大小是非常困難的。

但是，這種間接影響確實存在，並且影響相當深遠。

【自檢】

請根據要求回答相應的問題。

產品的生產成本是影響產品**和企業利潤的重要因素。為此，很多企業都意識到了壓縮成本的重要性。但是，有一些企業強調壓縮對**部門的預算，結果效果很不理想。

你認為這種做法為何會失敗？請從企業總預算的構成角度出發進行分析。

見參***1

**戰略

**鏈管理經過10多年的發展，現已在發達國家的企業中得到了初步應用。隨著人們對**鏈管理認識的不斷深入，**鏈管理也從單一的運作技術向戰略方面發展。其中，關注的重點問題是：

**職能和**管理如何才能有效地服務於企業的目標和戰略？企業的目標和戰略如何反映**領域的機會和優勢？

**的內外環境

1．**的內部環境

理想的內部環境如圖4所示：**目標和**戰略相適應，並分別和企業的目標和戰略相符。這張圖的內容非常正確而完美，但在實踐中卻很難實現。

因為它假設企業的每個員工都非常了解企業的目標和戰略，這對企業來說是乙個很高的要求。由於不了解企業的目標和戰略，**經理經常按照自己的理解來工作。例如，他可能會選擇**較低的**商，而忽略了質量的重要性。

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