供應鏈管理

【學習目的與要求】

伴隨著市場競爭的加劇，傳統的企業管理模式顯然已經無法適應新形勢的變化。越來越多的企業將目光投向了**鏈及其管理模式，這種模式的施行，給企業帶來了顯著的經濟效益。通過本章的學習，掌握**鏈的定義、**鏈管理的基本含義、基本內容；熟悉**鏈的結構模型以及先進的**鏈管理方法；了解**鏈管理產生的背景及發展。

【重點與難點】

重點：**鏈及**鏈管理的含義、**鏈管理的基本內容

【參考文獻】

**鏈，即生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給終端使用者活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。

在20世紀90年代全球製造、全球競爭加劇的環境下，對**鏈的理解不應僅僅是一條簡單的從**商到使用者的鏈，而是乙個範圍更廣闊的網鏈結構模式，包含所有加盟的節點企業；**鏈不僅是一條連線**商到使用者的物料鏈、資訊鏈、資金鏈，而且還是一條增值鏈，物料在**鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。

下面從物流的觀念出發，討論一下**鏈的概念，從物流的觀點看問題，**鏈的概念，應當包含這樣幾個基本要點：

第一，**鏈都是以物資為核心的。整個**鏈可以看成是一種產品的運作鏈。產品的運作可以包括以下幾種形式：

1.單一產品的供、產、銷；

2.多個產品的集、存、分。

第二，**鏈是一種聯合體。這種聯合包括結構的聯合和功能的聯合。

第三，**鏈都有乙個核心企業。核心企業根據其性質可以分為：

1.生產企業。

2.流通企業。

3.物流企業。

除此之外，核心企業還可以是銀行、保險公司、資訊企業等，他們能夠組織各種各樣的非物資形式的**鏈系統。

第四，**鏈都必然包含有上游**鏈和下游**鏈。

第五，**鏈都有乙個整體目的或宗旨。

根據**鏈的定義，其結構可以簡單地歸納為圖10-1的模型。

圖10-1 **鏈結構模型

從圖10-1中可以看出，**鏈有所有加盟的節點企業組成，其中一般有乙個核心企業（可以是產品製造企業，也可以是大型零售企業）節點企業在需求資訊的驅動下，通過**鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以資金流、物流和服務流為媒介實現整個**鏈的不斷增值。

從**鏈的結構模型可以看出，**鏈是乙個網鏈結構，節點企業和節點企業之間是一種需求與**的關係。**鏈主要具有以下特徵：

1.複雜性

因為**鏈節點企業組成的跨度（層次）不同，**鏈往往有多個、多型別甚至多國企業構成，所以**鏈結構模式比一般單個企業的結構模式更為複雜。

2.動態性

**鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要，其中節點企業需要動態地更新，這就使得**鏈具有明顯的動態性。

3.面向使用者需求

**鏈的形成、存在、重構，都是基於一定的市場需求而發生的，並且在**鏈的運作過程中，使用者的需求拉動是**鏈中資訊流、產品/服務流、資金流運作的驅動源。

4.交叉性

節點企業可以是這個**鏈的成員，同時又是另乙個**鏈的成員，眾多的**鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度。

我國《物流術語》國家標準是這樣定義的：「**鏈管理，即利用計算機網路技術全面規劃**鏈中的商流、物流、資訊流、資金流等，並進行計畫、組織、協調與控制。」

（一）世紀之交的企業面臨的市場競爭環境的變化

這種變化必然會對傳統管理所形成的思維方式帶來挑戰。同時，資訊社會或網路社會已經開始影響到我們的生活，這必然要帶來工作和生活方式的改變，其中最主要的就是消費者需求的變化。在短缺經濟時代，量的供給不足是主要矛盾，所以企業的管理模式主要以提高效率、最大限度地從數量上滿足使用者的需求為主要特徵。

現在，隨著人們經濟生活水平的提高，個性化需求越來越明顯，乙個企業靠一種產品打天下的時代已不復存在，多樣化需求對企業管理的影響越來越大，而品種的增加必然會增大管理的難度和對資源獲取的難度。企業快速滿足使用者需求的願望往往受到資源獲取的制約。從產品開發轉入批量化生產的速度，再從批量化生產轉向市場銷售的速度，都需要新的資源來支援。

但是這些資源的獲取很難，尤其是知識，不是說今天想到，明天就能夠獲得的，獲得知識需要時間，需要成本。最火，兼顧社會利益的壓力也越來越大，如環保問題、可持續發展問題等等，使企業既要考慮自己的經濟利益，還要考慮社會利益，而有時候社會利益和企業經濟利益是不相協調的。

（二）傳統管理模式的主要特徵及其在新環境下的不適應性

傳統管理模式是以規模化需求和區域性的賣方市場為決策背景，通過規模效應降低成本，獲得效益。在這種決策背景下，他所選擇的生產方式，必然是少品種、大批量，採用剛性和專用的流水生產線，因為這種生產方式可以最大限度地提高效率，降低成本，其規模化效益是最好的。但是它的致命弱點是適應品種變化的能力很差，一旦外界發生新的需求，原有的生產系統很難適應。

從組織結構的特徵來看，它是一種多級遞階控制的組織結構，管理的跨度小、層次多。管理層次的增加必然影響整個企業的響應速度。再從管理思想和管理制度的特徵看，主要是以一種集權式管理，以追求穩定和控制為主。

就是說，過去為了控制影響企業生產的這些資源，企業要麼是自己投資建設，要麼是參資控股，目的只有乙個，就是要控制可能影響自己生產和經營的資源。要最大限度地來控制這些資源，必然走向集權式，因為只有集權式管理才能最大限度地實現企業對資源的控制。

（三）傳統管理模式在新環境下顯現的主要弊端

傳統「縱向一體化」（vertical integration）管理模式至少有以下四方面弊端：

1.增加了企業的投資負擔。

2.要承擔喪失市場時機的風險。

3.有限的資源消耗在眾多的經營領域中，企業難以形成突出的核心優勢。

4.對於複雜多變的市場需求無法做到敏捷的響應。

由於「縱向一體化」管理模式的種種弊端，從20世紀80年代後期開始，國際上越來越多的企業放棄了這種經營模式，隨之的是「橫向一體化（horizontal integration）」思想的興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓最核心的東西：產品方向和市場。至於生產，只抓關鍵零部件的製造，甚至全部委託其它企業加工。

【例子】

美國福特汽車公司在推出新車festiva時，就採用了新車在美國設計，在日本的馬自達生產發動機，由南韓的製造廠生產其它的零部件，最後再運往美國和世界市場上銷售。福特作為製造商這樣做的目的，是利用其它企業的資源促使產品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長的目的，顯然是追求低成本高質量，提高自己的競爭力。festiva從設計、製造、運輸、銷售，採用的就是「橫向一體化」的全球製造戰略。

福特在製造汽車的過程，形成了乙個企業群體。在體制上，這些群體組成了乙個主題企業的利益共同體；在執行形式上，構成了一條從**商、製造商、分銷商到使用者的鏈。由於鏈上向臨界點企業都是一種**和需求的關係，因此稱之為**鏈。

為了使加盟**鏈的企業都能受益，並且要使每個企業都有比競爭對手更強的競爭實力，就必須加強對**鏈的構成及運作研究，由此形成了**鏈管理這一新的經營與運作模式。**鏈管理強調核心企業與世界上最傑出的企業建立戰略合作關係，委託這些企業完成一部分業務工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設計業務流程，做好本企業能創造特殊價值、比競爭對手跟擅長的關鍵性業務工作，這樣不僅大大地提高本企業的競爭能力，而且使**鏈上的其他企業都能受益。

**鏈管理利用現代資訊科技，通過改造和整合業務流程，與**商以及客戶建立協同的業務夥伴聯盟、實施電子商務，大大提高了企業的競爭力，使企業在複雜的市場環境下立於不敗之地。根據有關資料統計，**鏈管理的實施可以使企業總成本下降10％；**鏈上的節點企業按時交貨率提高15％以上；訂貨—生產的週期時間縮短25％-35％；**鏈上的節點企業生產率增值提高10％以上，等等。這些資料說明，**鏈企業在不同程度上都取得了發展，其中以「訂貨—生產的週期時間縮短」最為明顯。

能取得這樣的成果，完全得益於**鏈企業的相互合作、相互利用對方資源的經營策略。試想一下，如果製造商從產品開發、生產到銷售完全自己包下來，不僅要揹負沉重的投資負擔，而且還要花相當長的時間。採用了**鏈管理模式，則可以使企業在最短時間裡尋找到最好的合作夥伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質量贏得市場，受益的不止一家企業，而是乙個企業群體。

因此，**鏈管理模式吸引了越來越多的企業。

它的形成與發展主要經歷了四個階段。

第一階段：**鏈管理的萌芽階段

第二階段：**鏈管理的初級階段

第三階段：**鏈管理的形成階段

第四階段：**鏈管理的成熟和發展階段

**鏈管理的基本特徵可歸納為以下幾方面：

第一，「橫向一體化」的管理思想。強調每個企業的核心競爭力，這也是當今人們談論的共同話題。為此，要清楚地辨別本企業的核心業務，然後就狠抓核心資源，以提高核心競爭力。

第二，非核心業務都採取外包的方式分散給業務夥伴，和業務夥伴結成戰略聯盟關係。

第三，**鏈企業間形成的是一種合作性競爭。合作性競爭可以從兩個層面理解。一是過去的競爭對手相互結盟，共同開發新技術，成果共享；二是將過去由本企業生產的非核心零部件外包給**商，雙方合作共同參與競爭。

這實際上也是體現出核心競爭力的互補效應。

第四，以顧客滿意度作為目標的服務化管理。對下游企業來講，**鏈上游企業的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。

第五，**鏈追求物流、資訊流、資金流、工作流和組織流的整合。這幾個流在企業日常經營中都會發生，但過去是間歇性或者間斷性的，因而影響企業間的協調，最終導致整體競爭力下降。**鏈管理則強調這幾個流必須整合起來，只有跨企業流程實現整合化，才能實現**鏈企業協調運作的目標。

第六，借助資訊科技實現目標管理。

第七，更加關注物流企業的參與。過去一談到物流，好像就是搬運東西。在**鏈管理環境下，物流的作用特別重要，因為縮短物流週期比縮短製造週期更關鍵。

**鏈管理主要涉及四個領域：**（supply）、生產計畫（schedule plan）、物流（logistics）、需求（demand）。由圖10-2可見，**鏈管理是以同步化、整合化生產計畫為指導，以各種技術為支援，尤其以inter***／intra***為依託，圍繞**、生產作業、物流（主要指製造過程）、滿足需求來實施的。

**鏈管理主要包括計畫、合作、控制從**商到使用者的物料（零部件和成品等）和資訊。**鏈管理的目標在於提高使用者服務水平和降低總的交易成本，並且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有衝突）。

圖10-2 **鏈管理涉及的領域

在以上四個領域的基礎上，我們可以將**鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、採購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。而輔助領域主要包括客戶服務、製造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。

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