如何做好價值創造
「我在集團企業做財務管理的時候，首先會選個切入點，制定定位清晰的財務戰略和財務職能。無論是在跨國公司做ｃｆｏ，還是在現在這個集團公司做ｃｆｏ，我基本上都是秉持這個理念的。」鄒志英深有體會地說。
鄒志英非常善於做財務模型。
「身邊有很多模型，公司的ｈｒ模型是由財務設計的，整個財務體系是建立在以綜合ｅｖａ為核心的體系上的。」鄒志英頗有心得地說，「比如做全面預算管理，我在每家公司做控制之前，基本上會先通過模型的體系提供一些解決方案，在得到業務部門的認可後才會去做控制。我們的體系基本上已經達到了用儀錶盤上的紅、黃、綠燈來表示的程度，其可以顯示人力效率、盈利能力、風險管控能力等六大指標處在什麼範圍，業務部門非常高興和願意看到這種視覺化的工具。
」「當你只把財務人員當作是財務會計、數豆先生的時候，做財務管理工作就很容易面臨尷尬；當你學會用管理思維、戰略思維去審視你的財務管理工作的時候，情況將完全不一樣，而且你能夠引領企業發展。」鄒志英向一些在工作中有疑惑和痛苦的財務管理者傳經布道，「一定要盡可能把戰略思維、管理思維等統一在一起，比如我在進入目前這家企業的財務部門時，財務部門是最沒有口碑的部門，我們花了8個月時間將其變成了全集團1000多人當中最大、最強、最優秀的部門之一，而且我們做的工作得到了業務部門方方面面的支援和認可。要知道，我們的財務分析是把業務分析、運營分析、戰略分析、財務分析合四為一的，而且，我們的財務人員有30％－40％的時間跟業務部門在一起工作，有時他們甚至會去跑市場。
」「你做全面預算管理的時候，一定要去分析，要知道公司的營銷模式是什麼、擴張模式是什麼，公司有什麼樣的組織架構、有什麼樣的人才、有多大的資金實力去支援未來的發展，同時還要通過一些財務模型的假設或者預計，去看企業的可持續增長率應該是多少，並對業務部門的方案做出判斷，確定財務資源怎樣進行分配，從而給ｃｅｏ最有力的支援。然後，做業務規劃師、做策略家。」鄒志英提醒說。
整合資源、走向成功
「我一直在做的一項工作是盡可能地將企業的知識固化、標準化，然後通過系統的建立予以共享和控制。這個系統不僅僅是線上系統，還包括此前的線下系統。通過系統的建立，減少人員離開對你這個部門、公司的毀壞。
」鄒志英總結說。
作為乙個ｃｆｏ，怎樣才能高效利用現有的資訊和系統進行價值創造呢？對此，鄒志英講述了她的心得：從資訊的流量來講，通常會將這種大的資訊分為幾個不同的層次和隔斷，比如哪些是必備的財務資訊、哪些是業務資訊、哪些是戰略資訊。
「我們引入了乙個財務的思路，即從戰略上把業務分成了四個模組：乙個模組是維持的業務，這個業務的增長已經到達了一定的限度，一年到兩年之內它就會慢慢地退出市場；第二類業務是支援公司發展的中流砥柱，在未來的兩年到三年間會繼續往前走；第三類是戰略業務和新興業務。」通過上述分類，鄒志英很快就能知道她手裡所掌握的人、財、物該怎樣進行優化配置，並以此給企業的ｃｅｏ、ｃｏｏ和業務部門提供建議。
「現在，我們可以發現問題的價值點在哪兒？我們要達成的量化目標是什麼？在這個過程中有哪些風險？
風險如何應對？」另外，要想取得成功，很重要的乙個因素是得到企業ｃｅｏ甚至董事會的支援。「比如做全面預算管理，要將其分成從編制到審計、下達，到追加、調整，到日常控制，到績效管理的整個閉環的模型，同時讓ｃｅｏ明白，全面預算的負責人就是ｃｅｏ，而且你作為ｃｅｏ的左膀右臂可以助其完成很多過程。
」鄒志英很願意將她的經驗與大家進行分享，「有時候，為了形成跟ｃｅｏ和業務部門很好的合作，我會了解他們的績效考核指標是什麼、權重佔多少、他們的困惑在**、他們的問題在**、我在其中的角色是什麼、怎麼幫助他們解決困難等。」「當你和他們之間達到了一定的互信程度時，做事情就會很容易成功了。」鄒志英最後說。
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