企業人力資源管理中，崗位評價是建立薪酬體系的最主要依據，因此崗位評價的標準、方式及結果的運用都關係到薪酬激勵作用的發揮，但是在現實操作中，崗位評價的具體實施卻面臨著一些尷尬。
一、 過程性決定了崗位評價的無力狀態
在整個人力資源管理中，崗位評價是乙個過程性環節，並不產生直接結果，它的前端是工作分析，後端是薪酬體系。對崗位評價這個過程性的節點來講，它既不能決定自己的基礎源頭，也就是說崗位評價的很多要素是工作分析的結果，受到工作分析方法的影響；同時它也不能決定自身結果的最終效用，因為它雖然是薪酬體系建設的最主要依據，卻不一定是最核心的依據，並不能保證它的結果能夠得到實際運用，也無法確定運用的方式和執行的程度。所以，作為乙個過程性的節點工作，崗位評價從開始便有種無能為力的感覺
按照科學理性的原則，人力資源管理是乙個一環扣一環的系統工作，每個節點對前後的工作都會產生重要影響，不過在崗位評價這裡，也印證了科學理性侷限性，看似乙個完備的系統，但是實際操作起來並能夠保證最終效果。看似科學的管理體系，在規範化、路徑化的同時，也很可能並不能直接作用於現實。這不只是崗位評價所面臨的困境，也是整個人力資源管理所需要面臨的根本性思考。
二、 統一評價標準與組織層級特性之間的衝突
除了根本理念上的不牢固之外，在評價標準方面，崗位評價也面臨著困境。崗位評價是在工作分析的基礎上進行的，其評價的要素應該是工作分析成果——職位說明書的主要內容。現行的主要的崗位評價標準主要是海氏評價法和ipe標準評價法，以及由此兩種方法所改變而來的其他便於操作的方法。
從評價標準的內容來看，確實和職位說明書中的內容具有一致性，比如ipe評價標準中的影響、溝通、創新、知識等方面和職位說明書中的主要職責、工作關係、工作性質、知識技能等方面有直接的相關聯絡，應該說ipe評價標準是在工作分析內容的基礎上進行的一種評價內容的歸類和優化，並以具體數值的形式進行呈現。在建立乙個相對統一的評價標準、進行相對價值的對比排序方面，崗位評價的作用確實發揮了出來。
但是，統一化的評價標準，也和崗位工作的差異化、不同層級的崗位特點等存在衝突，在很多方面不能夠反映出崗位的實際價值，或者不能反映出不同崗位間價值的對比度。換句話說，現行的崗位評價標準確實選擇了一種所有崗位都涉及到的要素進行評價，比如責任、知識水平、溝通能力等，這些通用的標準看起來是具有一致性的，但是這些一致性的評價要素卻不一定是所有崗位的關鍵評價要素，所以評價的偏差也就在所難免。
以不同層級的崗位特點為例，我們便能看出統一化的崗位評價標準所具有的侷限性。基層崗位的關鍵評價內容，側重在行業，行業的統一性要求遠超過崗位具體差異；中層崗位的關鍵評價內容，側重在職能化的要求，人力、銷售、研發、服務等職能條塊分割的特點非常明顯，在一定程度上具有類聚性，行業的要求減低，而職能要求突出；高層崗位的關鍵評價內容，則具有個性化的離散特點，再用一致性的標準進行衡量顯然有失偏頗，或者說，用一致性的標準所衡量出的只是部分甚至是小部分的崗位價值。由此看來，，是崗位評價標準面臨的很嚴重的衝突之一。
三、 崗位評價結果運用的困境：「創造系」與「分配系」
即使以相對一致的統一的標準來進行崗位評價，對崗位相對價值進行排序，並對價值進行數值標定，但是在真正確定薪酬體系的時候，這個評價結果卻很可能因各種因素進行調整，最突出表現在價值創造系列崗位與價值分配系列崗位的不同薪酬策略上。
以工作結果是否直接創造企業利潤為標準，崗位可以分為價值創造系列與價值分配系列。價值創造系列崗位主要是與企業經營效益直接相關、工作結果直接創造企業利潤的崗位，比如銷售部門、專案運作部門等；價值分配系列崗位主要是企業利潤實現的支援部門，比如人力資源部門、行政部門等。對這兩類部門，統一的崗位評價標準的侷限性也非常明顯，比如人力資源崗位與銷售崗位在崗位評價分值上未必有很大差異，但是實際薪酬卻相差很多，也因此，銷售部門的薪酬體系也常常是做成乙個獨立的體系。
於此相類似，企業高管崗位的評價的結果運用也常常流於形式，與崗位實際價值、崗位實際收益都不成比例。可以說，對於價值創造系列崗位，崗位評價本身所能涵蓋的內容有限。
之所以將企業利潤實現的支援部門叫做價值分配系列，原因就在於，對這些崗位來講，崗位評價提供了乙個價值分配的標準，按照分值劃分不同的薪級薪等，給予員工乙個相對明確的自我價值認知的標準和職業發展的路徑。這也是崗位評價發揮作用最大的地方。但是，即使如此，也還是存在乙個問題，那就是這樣的崗位評價以及由此而決定的薪酬體系對員工來講主要是穩定和指導的作用，而不是激勵和拉動的作用。
因為崗位價值已經被限定，在限定的範圍內再進行細分或者是做寬頻薪酬的處理，也只能讓員工受困於崗位限制，而不是提供一種能夠突破的激勵，員工對崗位的歸屬感和人崗的融合度都很難得到提公升。
由此看來，價值創造系列崗位已經游離於崗位評價的結果，而價值分配系列的崗位卻又無法發揮激勵的作用，大處無法控制，小處又難以激勵。結合崗位評價標準的困境來看，崗位評價結果的運用簡直是先天不足、後繼乏力。
四、 崗位評價背後的理念：價值分配還是價值創造？
結合崗位評價的多種困境，我們需要考慮的乙個更深層的問題：崗位評價背後的核心理念是什麼，是價值分配的依據還是價值創造的激勵因素？
傳統的人力資源管理中，人力資源作為一種企業運營成本的概念，崗位評價的目的就是要作為後期價值分配的依據，也既是人力成本總量控制和成本在不同崗位間分攤的方式。如今的人力資源，早已經從成本的概念轉變為人力資本的概念，已經從消耗改變為創造。人力資源已經成為創造價值的資本，所以與之對應的，崗位評價也應當體現出人力資本的概念，促進價值創造的實現。
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