第七章戰略性計畫與計畫實施
第一節戰略環境分析
一、外部一般環境
概念：在一定時空記憶體在於社會中的各類組織均面對的環境
內容：政治、社會、經濟、技術、自然五個方面
二、行業環境分析
各產業因其產業結構、競爭狀況以及成長潛力的不同而有很大的差異。為了判別某產業是否有投入的價值，需要回答以下幾個問題：該市場有多大？
成長率如何？其中有多少競爭對手？著名戰略管理專家麥可·波特構建了基於產業經濟分析條件下的競爭戰略理論，並用簡單的五種競爭力模型來描述和分析產業的競爭環。
（1）**商的力量**商通過提高供貨**和降低產品或服務的質量等手段影響業內企業的盈利能力。一般來說，**商的討價還價能力取決於其數量、集中程度以及可供選擇的替代輸入等要素。波特認為，在以下幾種情況下**商擁有較強的議價能力：
**商的產品獨特而且轉換成本高。典型的例子是英特爾公司。它於 20 世紀 80 和 90 年代以微處理器在個人電腦行業為自己創立了有力的地位。
它在 x86 構建方面建立了領先地位，而且保持領先於直接的競爭對手。如果它的直接或間接的客戶試圖轉向使用另一種微處理器，那麼勢必面臨著鉅額的轉換成本。u **商有可信能力構成前身一體化的威脅。
比如說英特爾，它確實有前向一體化潛力製造個人電腦，不但製造微處理器，而且也生產主機板(個人電腦的主要組裝部件)。另外，它還為一小部分客戶生產品牌電腦。u 參與競爭的**商相當少，而且他們比為之服務的客戶要更集中。
可口可樂公司對可口可樂瓶裝廠就擁有很大的控制權力，因為它掌握著品牌和原漿的壟斷和**。
（2）購買者的力量。買方的影響力大時，會迫使業內企業降低**，提供更高質量的產品或服務並使同一行業內的企業相互競爭。此種情況的發生會降低整個行業的獲利能力，因而進行產業分析時要分析購買者的力量。
如果出現下列情況，購買者的影響力往往會變得很強大：u 客戶數量少而購買量大。當客戶購買的產品固定成本高，生產商保持高生產量的動機強烈而不惜低價銷售時，客戶就具有特別的影響力。
如我國在世界飛機市場和美國農產品市場上就具有較強的影響力。u 產品差異很小或者轉換成本低。在這種情況下，客戶們可以迅速地從乙個**商轉向另乙個**商，並且可以運用這種威脅來設法得到更低的**。
這在餐飲行業就有明顯的體現。u如果客戶感到不能從**商得到滿意的**，那麼他們有可信的能力實現後向一體化。近幾年，這已成為電子行業某些細分市場中客戶的有力手段；許多公司現在能夠設計自己的積體電路，並且與鑄造廠聯絡生產這些部件。
這種發展趨勢就給一些半導體公司造成很大的壓力。
（3）現有的競爭者及競爭。強度行業內的競爭者是五種競爭力中最強大的競爭力量。為了獲得競爭的成功，這些競爭者往往會不惜代價地開展競爭，甚至會出現產品**低於單位成本的**大戰情形導致全行業虧損，如中國的彩電行業在 2001 年就出現了這樣慘烈的競爭局面。
一般來說，在同一行業內部，競爭者間的競爭激烈程度是由一些結構性因素決定的，如競爭者數目、行業增長率、產品或服務的差異化程度以及退出障礙等。在下列情況出現時，行業的競爭也就會比較激烈。
（4）潛在的進入者新的進入者構成的威脅程度取決於行業進入障礙，以及原有競爭者對新競爭者有效反應的能力。如果行業進入障礙小，業內企業的客戶就可能利用新競爭者參與的這種威脅，從**商那裡得到更低的**或更優惠的條件。在**商不能有效反應的情況下，客戶就鼓勵其他國家或鄰近行業的**商進入市場。
當發生下述情況時，進入市場的行業障礙就會增大：u 原競爭者在研發、生產、營銷及售後服務和技術支援方面具有相當可觀的規模經濟。與原競爭者具有類似策略的新進入者為了獲得規模經濟就需要作出巨大投資，否則就被迫在成本劣勢情況下經營。
原競爭者具有強有力的產品差異或高額的轉換成本。新進入者面臨與規模或範圍無關的成本劣勢。有時，原競爭者由於原材料成本低、勞動力成本低、或者專利技術成本化而具有成本優勢。
新進入者很難接近分銷渠道。
3、競爭對手
競爭對手分析的目的是認識在行業競爭中可能成功的戰略的性質、競爭對手對各不同戰略可能做出的反應、以及競爭對手對行業變遷及其更廣泛的環境變化可能做出的反應。
競爭對手：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：
①不在本行業但可以克服進入壁壘進入的企業
②進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業
③由其戰略實施而自然進入本行業的企業
④通過後向或前向一體化進入本行業的買方或供方
4、企業自身
五、顧客（目標市場）
企業顧客研究的主要內容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產品定位。可以用下圖表示：
第2節戰略性計畫選擇
基本戰略姿態：企業基本戰略揭示企業如何為顧客創造價值；一種基本戰略姿態可以有多種實現形式。企業核心能力與成長戰略：
核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力（ g. hamel＆c. k.
prahalad），企業核心能力的五項檢驗。防禦性戰略：以退為進，以迂取直。
1．成本領先戰略
成本領先戰略就是以盡可能低的成本把「可以接受」的產品提供給顧客。通過對所有關鍵成本動因包括經驗曲線因素的積極管理，公司可以獲得持續性競爭優勢。為了保持領先地位，公司必須通過價值鏈或市場鏈積極控制成本。
在個人電腦軟體業中，波藍德(borland) 在 20 世紀 80 年代末 90 年代初非常成功地實施了這項戰略。許多電腦使用者認為該公司製作的空白**程式 quattro pro 能與 lotus1-2-3 或微軟的 excel 相媲美。並且 quattro pro 產品在市場上標價低於 100 美元，大於低於 lotus1-2-3 和微軟 excel 的**，因此它的**很有競爭力。
許多觀察人士認為，波藍德之所以能給產品定如此低的**並且能夠贏利，是因為該公司在初期階段就較好地控制了成本。該例子還說明成本領先並不一定指功能過時的廉價產品。為了同運用差異化戰略的競爭對手相抗衡，使用成本領先戰略的公司其產品及相關的服務都必須盡量與前者的產品和服務相當。
成本領先者的產品在最新的功能或最好的客戶服務方面可能暫時會落後一點，但他們不能長期落後很多，否則客戶會認為這家公司的產品沒有任何價值。要成功實施成本領先戰略，企業必須持續關注降低成本，直至低於競爭對手。企業經常通過規模經濟上進行裝置投資、緊縮開支、加強控制，以及在服務、銷售、研究與開發上使成本最小化等措施來降低成本。
例如，unifi 公司是世界上最大的化纖和尼龍纖維的紡織品製造商之一，通過對其製造工藝進行重大投資，在原材料和包裝材料**不斷上揚的環境下降低了生產成本。雖然它已經成為同行業中最有效率的企業，1996 年該公司又新建了乙個工廠，以增加企業在行業中的技術領導力以便進一步降低生產成本。愛默生(emerson)公司是美國一家製造商，它無論在經濟景氣還是不景氣時都一直獲得超額回報。
該公司的執行有幾條原則：持續降低成本、利用先進裝置、開放交流的氣氛。正是因為堅持了這幾條原則，該公司創造了可觀的效益。
採用成本領先戰略的公司面臨很多較大的風險。風險之一就是成本優勢的基礎經常有被競爭對手奪走的可能。例如，如果成本領先的主要原因是您的產品是由廉價的勞動力來組裝的，一旦競爭對手的產品正好是在貨幣貶值的國家組裝的，那麼您的優勢就會受到威脅。
19 97 年，當一些亞洲國家貨幣貶值的時候，勞動密集型產業中的一些公司就遇到了類似的問題。這些公司突然發現，一些建在泰國或印度尼西亞的競爭對手的成本比自己低得多。因而，他們的成本優勢受到了威脅。
在另一些情況下，有的公司通過在某一項技術方面擁有很強的優勢從而獲得成本優勢。如果某乙個競爭對手以一項成本更低或者客戶價值更高的新技術超越了這項技術，那麼這家公司在市場上的優勢就會迅速削弱。20 世紀 70 年代，德洲儀器公司由於採用二級發光管技術，成本控制得很低，**具有競爭力，因此市場份額較高。
但是當液晶顯示技術出現後，客戶可以買到更好的產品，於是德洲儀器公司的市場地位迅速下滑，當 1983 年撤出數碼手錶業務時還登出了很大一筆壞帳。成本領先的第二個風險就是過於集中。由於過於注意降低成本，採用成本領先戰略的企業有時會察覺不到顧客需求的重大變化，以及競爭對傳統上無差異、大眾化產品進行的差別化努力。
成本領先的第三個風險是雖然您為客戶提供了**低廉的產品，但在產品效能或服務方面卻遠遠落後於採用差異化戰略的領先對手。因此即使您的**很低，客戶也可能看不出您的產品價值所在。該問題已經發生在許多經營個人電腦的公司身上，這些公司的產品雖然**低廉，但也很難抵擋品牌機的競爭優勢。
成本領先的最後乙個風險是此戰略易於模仿，兩個或者更多的公司都可能成功地使用這種方法，最後這些公司只能以一場毫無利潤的**戰而告終，如中國彩電行業的**大戰就源於此。在某一特定的產業裡只要你在主要動因方面不具有明顯的持續性優勢，那麼危險總是存在的。建立在核心能力上的低成本才能具有持續性優勢。
2．差異化戰略
差異化戰略就是企業以產品的獨特的特性為顧客創造價值。由於差異化產品滿足了顧客特殊的需求，採用差異化戰略的企業可以制定**。要使此戰略成功，「企業的產品必須真正在某些方面獨特或使顧客感到獨特」。
與成本領先戰略不同，差異化戰略的焦點是在顧客價值方面不斷投資和開發差異化產品的效能。整體上，採用差異化戰略的企業可以在許多方面尋求與競爭者的差異。企業的產品或服務與競爭者相差越多，企業對競爭者的行動越有緩衝餘地。
眾所周知的差異化產品包括豐田的 lexus(不懈追求完美)，rolex 的手錶(聲望和形象)，麥肯錫諮詢公司(世界上收費最昂貴、最有聲望的諮詢公司)等。產品的差異可以**於許多途徑：不尋常的特性、盡職的顧客服務、快速的技術革新和技術領先、聲望和地位、與眾不同的品位、工程設計和表現，等等。
比如，英特爾公司的微處理器業務就是通過不斷地採用新技術來獲取差異性的。在微處理器技術方面，英特爾公司已經證明自己是成功的技術領導者。英特爾公司迅速地不斷地對特定的一代產品進行改進，每 2~3 年就推出新一代的技術。
為了促使製造商和終端使用者採用自己的新技術，英特爾大力宣傳其最新技術比先前技術所具有的諸多優點。同時英特爾還為個人電腦製造商提供技術支援，包括提供參考設計、底版，甚至半製成系統，目的是讓他們盡快地採用英特爾的新技術。戴爾公司和 abb 公司則通過良好的客戶關係來獲取差異。
戴爾公司為每個大客戶建立一套網頁，這些網頁通常與客戶的內聯網連在一起，只有一些經過的雇員才可以在網上配置個人電腦，進行賠償以及檢查訂貨情況。通常當個人電腦送到客戶手中的時候已經裝上了客戶要求的標準軟體，甚至還帖上了客戶資產標籤。戴爾公司還可以記載客戶的個人電腦存貨清單，而且如果有個人電腦出租，戴爾公司還可以制定租賃管理報告單。
這些和程式每年可以為大客戶節約數百萬美元，同時使客戶不易轉向其他**商。當 abb(在成為 abb 之前)在 20 世紀 70 年代初進入北美動力裝置市場的時候，這個市場已經成熟，而且是被一些大的競爭對手如通用電氣、西屋(westinghouse)和麥克戈洛.埃迪森(mcgraw-edison)所主宰。
由於 20 世紀 70 年代中期石油**的迅速**，市場嚴重疲軟。在對美國動力裝置購買者作了大量的市場調查之後，abb 認為，保修期在好幾個細分市場中都是決定購買的重要因素。當時沒有任何一家公司提供超過 1 年的保修期。
為了在這一關鍵問題上一競爭對手區別開來，abb 決定對其動力裝置實施 5 年整的保修期。為了既能做到這一點又能省錢，abb 不得不在設計和生產產品方面進行改革。在實行新的保修期 1 年之內，abb 在困難的市場環境中成功地使其市場份額從 8%提高到 15%。
如果一家公司成功地以差異化的產品和服務領先於其競爭對手，這家公司就應該能夠享有溢價。溢價應當超過差異化的成本。很明顯，差異化戰略並不是讓公司忽視成本。
在所有不直接構成差異化的各個方面，公司必須努力實現與競爭對手的成本相等。
週三多《管理學》試題
一 名詞解釋 每小題4分，共20分 1 管理 2 組織文化 3 滾動計畫 4 領導 5 前饋控制 二 單向選擇 每小題1分，共15分 1 以下哪一點是屬於 權變管理理論 的最大特點？c a 重視人的因素 b 力求決策中減少個人藝術成份 c 根據不同的具體條件，採取相應的組織結構 領導方式等 d 通過...
週三多管理學筆記
編制計畫需要實事求是地對機會的各種情況進行判斷.企業目標指明主要計畫的方向，而這些主要計畫又根據反映企業目標的方式，規定各個主要部門的目標.編制計畫前提條件的主要原則是，凡承擔編制計畫的每個人越徹底地理解和同意使用一致的計畫前途條件，企業計畫工作就越加協調.在確定計畫期限時，只單獨考慮 費用似乎是不...
週三多《管理學》複習提綱
注 以高教版為主，復旦版為輔 第一篇總論 一 名詞解釋 1 管理 是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過資訊 決策 計畫 組織 領導 控制 創新等各項職能活動，對包括人員在內的一切可以呼叫的各種資源進行合理分配 協調的過程。補復旦版 管理是管理者為了有效地實現組織目標，個人發展和社會責任，運用管理...