價值是怎樣提供給顧客的？是通過將原材料和其他要素轉變成最終顧客在特定時間、特定地點、以特定方式需要的產品或服務。然而，這些將原材料和其他要素轉變為顧客需要的價值以及顧客願意為此償付的活動看似非常簡單，但卻包括了一大串相互關聯的由許多不同參加者（**者、生產者，甚至客戶）參與的活動——也就是說，這些活動包括了整個價值鏈。
價值鏈（value chain）就是從原材料加工到產成品到達最終顧客手中的過程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動。完整的價值鏈可能包括**者的**者到顧客的顧客所有部分。
本文所要討論的價值鏈管理（value chain management）是管理關於在價值鏈上流動的產品的有序的相互關聯的活動和資訊的全部過程。和**鏈相比，**鏈管理是內部導向的，它主要集中在資源流進組織的效率，而價值鏈管理是外部導向的，主要集中在不僅是流進組織的資源而且還有流出組織的產品和服務。還有，**鏈管理是效率導向的（它的目標是降低成本使組織更加多產），而價值鏈管理是效益導向的，它的目標是為顧客創造更高的價值。
我們或許會想到價值鏈中誰最有權力，從支配**和質量的能力來看，也許是提供所需資源和原料的**者；從創造產品或服務時作出的貢獻來看，也許是生產者；而從最後交付產品的一環上看又貌似是分銷商。事實上，在整個價值鏈管理中，最終客戶才是掌握權力者。因為他們定義什麼是價值以及怎樣製造和提供。
很多管理都意識到這個問題，例如shell醫藥公司為了更好地**客戶需求和補充存貨，採用**商存貨管理訂單網路，網路中所採取的軟體可以使經理人員追蹤貨物運送狀態，算出安全存貨水平，然後指定下一輪的**計畫。價值鏈管理的目標是創造乙個價值鏈戰略，這個戰略是為了滿足和超越客戶的需求和慾望，為了達成鏈中成員的充分的無縫整合。乙個好的價值鏈可以使鏈中各成員像團隊那樣工作，每個成員都為全部過程增加相應的價值——快速組裝、更準確的資訊、更快的客戶反應速度和更好的服務等等。
價值鏈中各成員合作得越好，就會更好地為客戶解決問題。如johnson controls inc. 這家汽車內部**商，經營它的價值鏈是從加強與內部**者的關係開始，然後拓展到外部**者和客戶的。
如果公司的價值鏈管理的經驗加強和提高了，它們和客戶的聯絡也會變得緊密，這樣，客戶就會為價值鏈上的成員創造財富。
從價值鏈的視角去管理乙個組織並不簡單。那些給客戶提供他們想要的東西的方法可能在過去還有用，但是如今不再那麼有效率和效果了。然而，今天激烈的競爭環境在面對全球組織的情況下，需要新的解決方法。
認識到價值是怎樣和為什麼由市場決定這一點已經使有些企業開始一種新的商業模式。
價值鏈管理成功的六個主要條件分別是：協調與合作（價值鏈中各成員之間的合作與加強合作，例如卡夫食品****認為與顧客和**商更好地溝通有助於及時傳遞產品和服務）、技術投資（大量的資訊科技投資，可以重新構造價值鏈從而更好地為最終客戶服務，例如美標公司生產特靈空調的工廠中，貫穿價值鏈的全面的資訊科技戰略幫助其完成了工作流程的重大改進）、組織過程（加強與客戶和**商的聯絡、特定功能的相互合作、新的方法評估工作展開情況）、領導（管理人員必須高度關注什麼是價值，並且強有力地支援、促進、加強價值鏈管理的各種工作與活動，列出期望，為**商制定要求，剔除不能滿足要求的**商）、員工（包括職務設計、有效地招聘、持續的員工培訓）、組織文化和態度（分享、合作、開放、靈活、相互尊重、信任，不僅在內部合作者體現，還在外部合作者身上存在）。
二、計畫、組織、領導、控制在價值鏈中的體現
計畫價值鏈的管理目標是創造乙個價值鏈戰略，而為了這個戰略能滿足和超越客戶的需要和慾望，為了達成鏈中成員的充分的無縫整合，計畫職能便起了首當其衝的作用。
每乙個為了生存或繁榮的組織都需要顧客，即便是非營利組織也需要「顧客」來接受服務或購買產品，而價值鏈在管理流動產品的有序的相互關聯的活動和資訊的全部過程時，組織必須提供能夠吸引和保持住顧客的價值，所以計畫職能會幫助管理者完成這一組織目標。
首先，為了收集大量的環境資訊，一遍**和解釋環境正在發生的變化，從而及時有效的做出正確判斷以提高業績，「環境掃瞄」與「全球掃瞄」的技術必不可少，而只有通過他們，組織才能獲得競爭對手情報和環境變化的趨勢，從而從容地面對可能的威脅與困難。
有了環境掃瞄奠定的基礎，通過另一種計畫技術——**，管理者們才能夠有效地**未來的事件，定量**與定性**從而能通過科學的數學規劃以及管理者的主管判斷能力來**未來將會發生的事件，而通過事件的不斷改進，**結果將會更準確。如在新型**鏈系統實施之前，大約30%的耐克鞋的訂單是僅僅依據公司人員對於市場需求的「猜想」而已，我們很清楚地知道，這種猜想不可能有高效的運作。現在在出現敏捷**系統後，更準確的計畫與**使耐克對未來需求的**誤差下降到了3%。
再次，通過標桿比較折中評估環境的方法，通過尋求其他組織的最佳實踐也能改進自身質量，提高績效。所以只有這樣，才能更好的為最終客戶服務。例如美孚石油(mobil)公司通過問卷調查得知顧客主要的三種需求，美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。
美孚在經過標桿管理之後，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的**，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那裡。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。
這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了10%。
價值鏈管理中，無論是物資還是人力資源的使用都充當著非常重要的角色，特別是人力資源的應用，員工需要形成乙個工作團隊來對付乙個給定的任務（如我們正在進行的作業完成工作），而根據具體需要，常要求員工在不同時期做不同工作（如每人關於段落的分工與最後的整合），而分配這些資源除了職務設計、有效地招聘、持續的員工培訓之外，我們需要計畫技能中分配資源的技術，合理的預算和排成是必不可少的。通過「甘特圖」「負荷圖」「pert網路」等技術以及盈虧平衡及現行規劃的計算，能最科學最有效地分配各種資源，不僅能使資源利用達到最大優化，還能高效率高效果的實現協調與合作，並最終與顧客和**商更好地溝通，以遞進產量與服務。例如聯邦貨車公司通過流程再造，其樣品的生產週期由原來的20周縮短到18天，獲得的訂單增加了4倍，公司的贏利也增加了1倍多。
組織 價值鏈管理從根本上改變了組織過程——組織執行的方式。所以當經理人員決定利用價值鏈管理來執行時，舊的組織過程便不再適合了。經理人員必須非常可觀的對公司從開始到最後的組織過程進行評估，主要考察組織的核心能力，即主要技術、能力與資源，一遍決定在**增加價值。
對於那些不增加價值的活動應予以剔除。
所以組織技能在建立乙個能滿足價值鏈管理的組織中是必不可少的最基本的要求。如耐克公司努力降低生產的時間延遲，從過去的9天降為現在的6天。高效的**鏈使耐克的利潤增加了2 1%，僅僅完成了3/4的新系統就已創造了如此的改進成果，可見系統完成後將為耐克帶來的是什麼樣的未來。
為了設計出乙個能使員工有效地開展工作的組織結構來滿足價值鏈需要，管理者需要進行選擇。工作專門化能帶來工作效率的提高，卻不能無止境的提高，並且使員工長期價值編制。職能部門化能使工作依職能組合，使之井井有條。
但跨職能團隊也有很多有眼。指揮連確定了「職權」「職責」與「統一指揮」能使從下級到上級的各級管理者遵循統一指揮原則，使衝突降低層次，但卻不能很好的適應當今社會的發展。正規化標準化了工作與員工行為，但如今對此以來降低了。
管理跨度確定了組織形態，寬、窄不同的跨度也各有利弊。相似的還有集權與分權，有機式與機械式的不同等都需要通過考察權變因素來做出決定。如戰略與結構，規模與結構，技術與結構等。
管理者應以價值鏈需求，根據權變因素來做出決定。例如，人類第一次登月計畫中曾經出現過極度危險的情況。飛船在按照計畫登陸前出現了計算機故障，按原計畫應取消登陸。
而當時主管計畫的技術專家比爾斯最後決定，問題是由於飛船上的計算機資訊太多不能處理而引起的，只要計算機不完全關閉，他們就能成功地在月球上著陸。最終憑藉比爾斯過人的膽識和航天員的果敢，完成了登月計畫。事實證明，即使在太空行動中，最聰明的管理者和技術人員已經做了最出色的計畫，也不能總是按照計畫行事。
而今日的團隊型結構矩陣型結構和更先進的專案型結構以及無邊界組織打破了常規，加大了員工的授權，使用不僅僅一條指揮鏈，共享職權等這一系列的創新。這不僅僅提高了效率，同時使組織極具靈活性與流動性，但與此同時給管理者和員工提出了更大的挑戰。
所以只有當我們利用組織技能正確的做出選擇，建立出乙個能滿足實際需要的組織，價值鏈管理才能得以實現。
同時也應重視不同組織間的合作，建立協作鏈來實現價值鏈管理達到更好地為客戶創造價值的組織目標。邱吉爾說過：「沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。
」 2023年10月，可口可樂公司董事長羅伯特·戈伊蘇埃塔去世，世界各地的麥當勞快餐店全部下半旗致哀。2023年3月中旬，在陽光明媚的佛羅里達州奧蘭多，來自109個國家的18萬名麥當勞員工歡聚一堂，召開他們兩年一度的大會。可口可樂公司新任董事長道格·艾佛斯親臨現場祝賀，並表示將給他最大的買主繼續提供最優惠的支援。
你理解為什麼嗎？在那段用各種可愛顏色的泡泡杯盛裝可樂的時代，試著走進麥當勞叔叔的小屋，買上一杯大桶可樂吧，你會發現那可樂就是可口可樂。可口可樂與麥當勞的聯盟不只是一杯可樂上的功夫，這種充滿友誼的合作已經深入到了雙方的文化裡面。
此外，inter***網路全球領導者cisco systems公司和歷史已近70年的無線電通訊全球開拓者摩托羅拉公司達成第一期戰略聯盟，共同開發和提供基於inter***的新紀元無線網路框架。從此摩托羅拉的**就可以通過網路傳送資料、語音和**了。類似這種同享歡樂、共擔憂傷的現象已經越來越頻繁地出現於國際企業之間，市場營銷戰略。
領導價值鏈管理即管理關於在價值鏈上流動的產品的有序的相互關聯的運動和資訊的全部過程，而在這所有的管理過程中，領導無時無刻不在發揮著重要的作用，正確恰當的領導可有效地促進價值鏈的管理，下面我們就著重從價值鏈管理的目標，要求及實施中所遇到的障礙在領導中的體現來具體說明。
財稅價值鏈
一 財務管理範圍的拓展 價值鏈管理的重要思想之一就是企業以價值為中心，同上下游企業建立聯盟，並與 商和採購商利益共享，其中顧客價值增值是管理導向。這種管理思想要求企業財務管理突破單個企業價值最大化的狹隘觀念，以為顧客創造價值為目標，基於整個價值鏈企業群的整體價值最大化考慮問題。這種以價值鏈整體價值創...
企業價值鏈風險管理
中國的發展，呼喚國際化名牌企業的誕生。但是在過去，人們過多的把目光投向利潤創造，而很少關注企業價值鏈對企業乃至整個行業的巨大影響。可以說，企業價值鏈本身存在很大的風險，所以該項目的風險管理就顯得格外重要了。一 價值鏈風險的概念及其分類 價值鏈的多參與主體 跨地域 多環節的特徵，使價值鏈容易受到來自外...
服務價值鏈感想
一 服務價值鏈的起點對員工的人文管理，對員工關懷 公平 信任 尊重，二 這是員工滿意度的前，較高的員工滿意度會推動員工忠誠度的提高，員工忠誠應該是在處理利益時，企業利益高於個人利益 企業利益高於部門利益 企業利益高於朋友利益 對工作認真負責，說真話辦實事 員工滿意的核心使員工激情管理，員工激情管理首...