價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授麥可·波特提出來的，是在成本分析和控制的基礎上，協助**鏈上、中、下游的公司分析各種品類商品在不同通路所需成本和可以降低的成本。它是一種戰略性的分析工具，用來評估當前的經營狀況，評價擬定的改進措施的潛在影響，尋求確定企業競爭優勢。
企業的業務要求推動了價值鏈的發展。價值鏈涉及滿足特定型別客戶(內部或外部)的一系列活動，為特定型別的客戶或使用者提供特定的工作活動是價值鏈分析的基礎，而計算成本和價差是價值鏈作為競爭性比較的基礎。價值鏈分析法涉及整個企業，可以分為三個類別:
企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析。
(l通過對企業內部價值鏈的分析確認企業的價值活動及其分布狀態，以及企業在整個行業價值鏈中的位置，並將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較，確定其發生的合理性，進而決定對其消除還是改進。
(2)通過對競爭對手的分析，發現相對於競爭對手的價值鏈。企業獲得競爭力的合理程度，具體包括企業擁有多大的競爭優勢或劣勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。
(3)通過對行業價值鏈的分析，確定企業是否需要實施縱向整合戰略，通過對**商和購買商的併購或建立戰略聯盟來降低成本，實現競爭優勢。
在有效客戶反應背景下，價值鏈分析法為企業實施有效客戶反應提供了確定工作重點和戰略方向的工具，同時也提供了將實際結果與目標期望進行比較的審計方法。當企業利用價值鏈分析法確定其戰略方向時，價值鏈分析法可以幫助企業觀察最重要的產品專案、產品品種服務，並確定如何運用有效客戶反應。
2.價值鏈分析法的內容
價值鏈分析的具體內容包括識別價值活動、確立活動型別和分析企業競爭的優勢。
(l識別價值活動。價值活動有兩類，即基本活動和輔助活動。
1)基本活動可分為與接收、儲存和分配相關聯的各種內部後勤活動;與將各種投人轉化為最終產品相關聯的各種生產經營活動;與集中、倉儲和將產品傳送給買方相關聯的各種外部後勤活動;與提供一種買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關聯的各種市場營銷活動;以及因購買產品而向客戶提供的、能使產品保值增值的各種服務，如安裝、維修和零部件**等。
2)輔助活動有四種，包括購買用於企業價值創造的採購活動、技術開發活動(它可以發生在企業中的許多部門)和人力資源管理，以及包括總體管理、計畫、財務、會計、法律、政治事務和質量管理等在內的企業基礎管理活動。
(2)確立活動型別。在每類基本和輔助活動中，都有直接活動、間接活動和質量保證活動三種型別。
1)直接活動涉及直接為買方創造價值的各種活動，如零部件加工、安裝、產品設計、銷售、人員招聘等。
2)間接活動指那些使直接活動持續進行成為可能的各種活動，如裝置維修與管理、工具製造、原材料**與儲存、新產品開發等。
3)質量保證活動指確認其他活動質量的各種活動，如監督、視察、檢測、核對、調整和返工等。
這些活動有著完全不同的經濟效果，對競爭優勢的確立起著不同的作用。通過區分，權衡取捨，以確定核心和非核心活動。
(3)分析企業的競爭優勢。企業競爭優勢有三個主要**:價值活動、價值鏈的內部聯絡和外部聯絡。
1)價值活動是構築競爭優勢的基石，企業在關鍵價值活動的基礎上建立和強化這種優勢就可能獲得成功。通過同其他企業對比，企業發現自身競爭優勢。
2)價值鏈的內部聯絡。基本價值活動之間、不同支援活動之間、基本活動與支援活動之間存在著聯絡，競爭優勢往往**於這些聯絡。例如，成本高昂的產品設計、嚴格的材料規格或嚴密的工藝檢查也許會大大減少服務成本的支出，而使總成本下降。
3)價值鏈的外部聯絡。價值鏈的外部聯絡是指企業與**商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間的聯絡。**商、渠道買方的各種活動進行的方式會影響企業活動的成本或利益，它們與企業價值鏈的各種聯絡也會為增強企業的競爭優勢提供機會。
3.5.3價值鏈分析法的實施步驟
(1)準備階段。設立價值鏈分析組織，確定資料收集計畫、成員的具體責任、工作計畫和預期結果等。
(2)確定當前成本基準。從企業總賬和盈虧平衡表提取原始資料，將這些資料寫人價值鏈分析所需的格式，並保證資料的正確性。
(3)收集主要業績指標並完成業績評估。
(4)訓襯古有效客戶反應(ecr)的成熟程度。小組的所有成員和其他熟悉企業情況的員工共同合作，評估到目前為止各種ecr改進方法的成功程度，並撰寫ecr成熟程度報告。
(5)估測成本的降低額。根據第(2)步和第(4)步提供的ecr成熟程度報告，企業就可以執行價值鏈分析模型來估測成本和成本降低的機會。仔細檢查估算的每種改進方法實現的成本降低程度，以保證小組的所有成員都了解估測值的形成。
(6)準備最終報告。根據小組的發現和結論，對每種產品品種提出特定的建議，包括反映企業的經營目標的總體行動計畫和優先行動方案的具體計畫，並提供給高階管理層，作為實施ecr行動的基礎。
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