通過對國內企業績效管理現狀的調查和研究，我國企業績效管理可以總結為以下幾種典型模式。
1、「德能勤績」式
「德能勤績」等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍採用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。
「德能勤績」式的本質特徵是：業績方面考核指標相對「德」「能」「勤」方面比較少；大多情況下考核指標的核心要素並不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。本文借用「德能勤績」的概念，就是因為這類考核實質是沒有「明確定義、準確衡量、評價有效」的關鍵業績考核指標。
從某市煙草專賣局（公司）對執法監督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據。
「德能勤績」式除了上述典型特徵外，往往還具備如下特點：
很多企業是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上；
沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區分；
考核內容更像是對工作要求的說明，這些內容一般**於公司倡導的價值觀、規章制度、崗位職責等；
績效考核指標比較簡單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業績考核指標；
l績效考核不能實現績效管理的戰略目標導向。
對於剛剛起步發展的企業，通常基礎管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，「德能勤績」式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但「德能勤績」式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提公升作用有限，雖然表面上看來易於操作，其實績效考核過程隨意性很大。
企業發展後，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，「德能勤績」式績效管理就不符合企業實際情況了。
2、「檢查評比」式
國內目前績效管理實踐中「檢查評比」式還是比較常見的，採用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮，績效管理戰略導向作用不能得到實現。
「檢查評比」式典型特徵是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核專案眾多，單項指標所佔權重很小；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核專案眾多，考核資訊**是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標資訊來自抽查檢查；大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業績方面的考核。
「檢查評比」式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現；二是由於考核專案眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。
考核沒有效度以及不能實現戰略導向作用大致有以下幾個方面的原因：
第一、由於考核專案眾多，員工感覺不到組織發展方向和期望的行為是什麼，同時由於每項指標所佔權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過於在意；
第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍採用的方式。對於檢查抽查中發現的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發現，被考核者從心裡就不會接受這樣的考核結果；
第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現「無意識誤差」；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現「有意識誤差」，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。
3、 「共同參與」式
在績效管理實踐中，「共同參與」式績效管理在國有企業和事業單位中比較常見，這些組織顯著特徵是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩定發展角度看問題，不願冒太大風險。「共同參與」式績效管理有三個顯著特徵：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大餘地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重；三是績效考核結果與薪酬發放聯絡不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。
「共同參與」式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維繫組織穩定的協作關係，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提公升為主要目標，團隊協作為主要特徵的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用範圍，如果採用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在：
第一、大部分考核指標不需要過多的考核資訊，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現「有意識的誤差」和「無意識的誤差」；
第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關係的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，「吃虧」的往往是「實在」人；
第三、這種評價一般與薪酬聯絡不太緊密，薪酬的激勵作用有限；
第四、表面和諧氛圍，實則是對創新能力的扼殺，這對創新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要麼被迫離開組織，要麼被組織同化不再富有創造力。
4、「自我管理」式
「自我管理」式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持「y」理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。
「自我管理」式顯著特徵是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結果；崇尚「能者多勞」的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位公升遷或降職。
「自我管理」式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和後果，不能保證個人目標和組織目標的實現。「自我管理」式績效管理有如下特點：
第一，由於「自我管理」推崇的是「y」理論人性假設，在中國社會目前發展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自製能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；
第二，「自我管理」式績效管理缺乏過程控制環節，對目標達成情況不能及時監控，不能及時發現隱患和危險，等發現問題時可能已經太遲，沒有挽回餘地了，因此可能會給組織帶來較大損失；
第三，績效輔導實施環節工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支援，因此績效管理提公升空間有限；
第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全域性角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發展目標的實現。
1、制訂考核計畫
1）明確考核的目的和物件。
2）選擇考核內容和方法。
3）確定考核時間
2、進行技術準備
績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。
3、選拔考核人員
在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：
通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。
4、收集資料資訊
收集資料資訊要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。
5、做出分析評價
1）確定單項的等級和分值。
2）對同一專案各考核**的結果綜合。
3）對不同專案考核結果的綜合。
目標管理和kpi 由杜拉克在2023年提出的目標管理，是把企業的工作目的和任務自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據此考核。也要求經理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，然後考核。
"lucy zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。 而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標（kpi），卻成為動態績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，也結合了有形財務指標和無形指標（如工作態度、公共責任等等）的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。
每位員工的kpi選擇標準一般是對工作績效產生重大影響或占用大量工作時間的內容。
它的優點是簡單，比如銷售人員的kpi可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對於規模較小、經營模式單
一、業務單元不重疊的企業來說易於操作。缺點也比較明顯：選擇kpi的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。
360度打分在lucy zhou看來，360度打分的用意在於從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。
但對一些支援部門，如財務部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶滿意度時，可以採用類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不採取由下對上的做法。"
平衡計分卡平衡計分卡（bsc）雖然被很多企業應用於績效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從2023年誕生到現在，已經超越了績效管理方法，而成長為戰略執行的工具。"乙個成功的績效管理系統應當把戰略置於中心地位。"她強調。
平衡計分卡的優勢在於，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協調。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發新的願景和戰略。
隨著戰略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現出來。同時，平衡計分卡還彌補了kpi在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業績，同時監督員工能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離戰略方向。
eva價值管理基於eva的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成乙個最終指標，"無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業創造價值。eva不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。
企業績效管理現狀探析
作者 崔志軍張愛琴 管理觀察 2012年第19期 摘要 企業績效管理是國有大中型企業目前普遍採用的管理方案，但是實際推行中存在著許多比較棘手的問題，導致其應用效力大打折扣。作者通過自身的體驗與廣泛調研，對當前績效管理存在的深層問題與應對措施作了犀利的闡述。關鍵詞 績效管理深層問題應對措施 我國實行改...
國內中小企業績效管理
2010 07 09 清華領導力培訓譚小芳 以流程為基礎的企業績效管理考核是將公司戰略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解並形成關鍵企業績效管理指標和監控指標，引導中層管理者 基層管理者及普通員工的行動同公司戰略方向保持一致，從而提高企業的戰略執行力 改革開放 年，中國的中小型企業飛速發展，多...
我國企業績效管理的現狀與未來
談績效管理在我國企業的應用 題記 本文的十二個問題是 首席人才官 的採訪稿，簡要勾勒了績效管理在我國企業的應用現狀以及未來的發展方向，其中部分觀點發表在 首席人才官 2008年第11期雜誌上。問題一 中國企業目前在引入績效管理體系方面做的如何？我在企業從業績效管理工作6年，從事管理諮詢3年，從我的觀...