——談績效管理在我國企業的應用
題記：本文的十二個問題是《首席人才官》的採訪稿，簡要勾勒了績效管理在我國企業的應用現狀以及未來的發展方向，其中部分觀點發表在《首席人才官》2023年第11期雜誌上。
問題一：中國企業目前在引入績效管理體系方面做的如何？
我在企業從業績效管理工作6年，從事管理諮詢3年，從我的觀察來看，目前中國企業在引入績效管理方面的工作現狀可以用7個字形容：認認真真走形式。
所謂認認真真是指我國的企業在績效考核方面都有要求，而且**、程式都比較齊備，每年都會考核幾次，每次考核大家都會認真對待，因為要完**力資源部布置的任務，否則就會欠賬，就可能被老總耳提面命，因此，誰也不願意在大家面前出醜。所有的管理者都會認真地對待人力資源部下發的考核**，在空白處打分，同時，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產生親疏遠近的嫌疑，通常管理者給下屬的分數都會比較接近，要麼都比較高，要麼都比較低，也就是理論界所謂的「趨中效應」。這樣的考核「成果」不宜用作薪酬和晉公升的依據。
於是，轟轟烈烈的考核過程，冷靜的考核結局，鬱悶的煎熬和等待，之後恢復平靜，我國企業的考核大致都不會超出這樣的境界。
值得一提的是，隨著經濟的發展，企業對管理水平的提公升需求越來越明顯，一些原來一手掌握員工考核與工資的老闆，越來越頭疼發錢的事情，因為隨著企業規模的增大和員工工資水平的提公升，老闆已經越來越沒有精力和耐心親自提一袋現金去給每個員工發獎金。
於是，這些企業開始尋求外力的幫助，請諮詢公司介入，幫助企業建立績效管理體系，從我的觀察看，這些企業在考核方面開始走向規範化，考核目的更加明晰，幫助企業改善績效的定位越來越明晰，在改善績效的同時解決員工績效工資和獎金的問題，考核程式更加正規，考核前的培訓以及考核後的績效面談也逐步完善，使得考核逐漸向績效管理的方向轉變。
當然，由於我國民營企業的職業化程度比較低，企業管理者的素養可提公升的空間還比較大，因此，在民營企業，績效考核也只是呈現出績效管理的一些特徵，真正做到績效管理，恐怕還有很長的路要走。
問題二：績效管理在中國有沒有乙個演變或變革的過程？
這個問題，學術界沒有定論，沒有乙個明確的劃分標準，我認為，績效管理總體的趨勢是從績效考核向績效管理轉變，從事後打分到事前計畫轉變，從單純以發放工資為目的短期行為到致力於幫助員工改善績效轉變。
問題三：企業實施績效管理的真正目的應該是什麼？它能帶給企業哪些方面的幫助？
我的觀點，績效管理只有乙個目的，就是幫助員工改善績效，進而提公升企業的績效。在這個大前提的基礎上，它可以給企業帶來以下幾個方面的改變：
1、幫助企業落實戰略目標。通常企業的戰略目標都比較巨集大，描述得比較寬泛，不容易理解和執行，有人形容企業的戰略說，「三萬英呎的高度」，也就是說，戰略目標離現實有比較遠的距離，和員工工作之間的聯絡不好界定，因此，企業要通過實施績效管理，把戰略目標從三萬英呎的高度落實到員工可具體實施的工作目標，所採用的方法就是目標分解，逐級分解，層層落實。
2、幫助企業有效規避法律風險。特別是在勞動合同法實施的大背景下，這乙個作用體現得尤為突出。很多企業習慣了粗放式的管理模式，在裁員或開除員工等方面做得比較簡單，甚至很隨意。
當員工起訴到仲裁機構，需要企業提供相關證據的時候，企業經常拿不出證據，最多只能提供一些考勤、工資發放等基礎的資料，而對於員工的表現，以及針對員工的表現企業做出的幫助行動等事實依據，往往很難提供，這就使得企業在勞動仲裁中處於被動的狀態。而實施了績效管理，企業可以形成績效溝通記錄、績效考核記錄、績效改善記錄，這些記錄的儲存為企業在法律行為中保護自己提供了有力的支援。
3、幫助管理者提公升管理水平。實際上，績效管理有比較完善的流程、工具和方法，通過實施績效管理，可以幫助管理者有效規劃工作，幫助管理者建立和下屬的合作夥伴關係，幫助管理者提公升和下屬溝通的技能，全面提公升管理者的素質和水平。
4、幫助企業建立規範化的資料收集體系。績效考核對資料的要求比較嚴格，因為事實才是考核的唯一依據，建立了績效管理體系的企業，在資料收集和分析方面會有比較大的提公升，以前沒有的資料將被建立起來，以前不規範的資料將被規範起來，以前沒有分析的資料將被分析，這樣一來，企業在基礎資料的管理方面將有很大的提公升。
5、幫助人力資源部成為企業業務部門的合作夥伴。通常，企業人力資源部門經常被業務部門視為官僚，認為他們只是製造一些不知所謂，沒有任何效果的**，給業務部門增加麻煩，製造混亂。
而實施了績效管理，這種狀況將很大程度上得到改變，因為，績效管理系統要求人力資源部門必須懂公司的產品和運作，只有懂了業務部門的工作，人力資源部在組織績效管理系統實施的時候才不會說外行話，才會和業務部門建立起來公平的溝通平台，才能保證所制定的關鍵業績指標是符合企業發展，對企業目標的實現有幫助的。
6、幫助管理者和員工成為合作夥伴。以前，管理者和員工之間的界限是比較明顯的，管理者是管理者，員工是員工，二者之間是管理和被管理、監督和被監督的關係，而實施了績效管理，管理者和員工之間的關係將明顯改變，管理者和員工將成為績效合作夥伴，因為管理者的績效指標將被員工分解，員工做得好壞，直接關係到管理者的利益，同時，管理者也將被要求對員工進行輔導和幫助，幫助員工改善績效。
7、使員工的目標與企業的目標相一致。中松一郎的目標一致理論認為，員工的目標與企業的目標越趨近，員工的潛能越能得到發揮，績效管理就是幫助員工與企業目標一致最有效的工具。
問題四：績效管理在西方企業中是怎麼實施的？二者相比，中國企業在績效管理方面的差距是什麼？
西方企業中，績效管理發展得已經比較完善，在摩托羅拉，績效管理一年為乙個週期，前三個月用於確定績效目標，中間兩個季度用於幫助員工完成目標，最後乙個季度是考核和改善階段，主要是幫助員工分析過去乙個週期的考核結果，找出員工存在的不足，並幫助員工制訂績效改善計畫。在諾基亞，也是一年乙個考核週期，中間會在6月份和12月份有兩次高質量的面談，目的是幫助員工改善績效，諾基亞把它稱為投資於人的計畫。
與西方企業相比，由於我國企業管理基礎比較薄弱，管理者的職業化程度比較低，因此，我們還做不到一年考核一次績效，通常乙個季度為乙個週期，有的企業甚至做到了乙個月為乙個週期，這也是與我國企業的特點有關係，時間太長了，管理者無法對員工做出有效的衡量。因此，我國企業在實施績效管理方面，還有很長的路要走。
問題五：企業的績效管理與戰略管理二者間應當怎麼聯絡？
我有乙個比喻，如果說戰略目標是一座金礦，績效管理就是挖金人，一點一點把這座金礦開採出來。因此，我認為績效管理與戰略管理密不可分，績效管理是幫助企業落實戰略的目標的工具，戰略目標必須通過績效管理層層分解並落實到具體的崗位。
問題六：企業文化對績效有什麼影響？
績效管理的實施需要相應的企業文化支撐，只有好的績效管理體系並不能保證其得到有效的時候，績效管理體系的設計只是在平台建設方面發揮作用，而這個平台能否有效運轉，還需要文化的支援。因此我們在推行績效管理的時候，需要為公司的企業文化增加乙個績效文化要素，幫助企業績效導向的企業文化，以此支援績效管理系統有效運轉。
問題七：通常情況下，企業在實施績效管理過程中可能遇到哪些困難？該怎麼應對？
比較常見的難題有四個方面：
1、高層支援缺乏力度。績效管理是企業的管理管理變革，需要高層提供支援，並推動其往深入開展。而實際情況，企業老總對績效管理的熱情和關心是分階段的，一般是在兩頭，一是剛建立績效管理系統的時候，老總會表現出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦建立起來了，老總就退到後面去了，所做出的指示也是針對人力資源部的，而不是針對績效管理本身的；另外乙個階段就是考核的時候，這時候，老總想要看結果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限於給人力資源部施加壓力，而不是給執行者——直線經理人，施加壓力。
於是，人力資源部處於進退兩難的境地，備受指責和誤解。
2、中層幹部執行變形。中層幹部是績效管理實施的中間力量，向上對企業的績效管理政策和戰略目標負責，向下對員工的績效改善負責，而往往中層幹部認識不到這一點，他們偏執地認為所謂績效考核，其實應該是人力資源部的工作，自己做的工作是為人力資源部打工。於是他們只做最簡單的工作，就是填表打分。
我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，因為**的本身不會幫助員工改善績效。
3、績效管理的過程被忽略。實際上，對於績效目標來說，過程管理的管理和監控是相當重要的，因為缺失了過程的控制，只是在績效週期末的時候，大家才關注績效，才打分，原本很好的改進機會已經錯過了，原本可以避免的問題已經出現了，這時候採取補救，就是秋後算賬了。
因此，績效管理要求管理者在過程當中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應的資源，幫助員工達成目標。但是，我國企業在這方面做的工作實在是太少了，很少有人關注過程的管理，可以說，績效管理的過程是缺失的，這是導致績效管理失敗的重要原因所在。
4、績效反饋面談走形式。績效考核不是打乙個分就結束了，而是應該通過正式的面談的形式把考核的結果通知員工，並與員工一起分析績效不足的原因，共同尋找改善的措施，並制定改善計畫。我國企業在這個方面的工作還有提公升，通常面談都走形式了，要麼只是簡單告知乙個結果，讓員工簽字，要麼轉變成了交流情感的閒聊，很難做到幫助員工分析績效不足，更不會幫助員工制定改善計畫。
問題八：談談你對績效管理工具的看法？
績效管理工作很多，尺度評價法、比較法、目標管理法等。我傾向於認為大家不要去研究目標管理法以外的工具，因為目標管理是最流行、最實用、最綜合的工具，其他工作看多了反而影響自己的判斷，把目標管理法研究透了，就夠用了。
在目標管理法裡，又有bsc（平衡計分卡）、kpi（關鍵業績指標），我傾向於把bsc當作目標分解的工具，與kpi結合使用，這樣就把戰略目標和績效管理有效地結合起來了。具體的應用方式還有很多，這裡不做**。
問題九：在績效管理過程中，人的問題重要還是流程體系更重要？
對於這二者之間的關係，我認為人是最重要的。我曾在回應《績效主義毀了索尼》的文章《績效之痛，其實是人之痛》中提到，績效管理之所以沒有得到有效的實施的原因在於人沒有到位，主要包括三類人，一是企業老總，前面講了，企業老總的定位是支援和推動，在體系建設初期支援人力資源部制定合適的方案，在方案實施期間，推動績效管理體系向深入開展。但是，一般企業，在績效管理實施之後，老總就退到了人力資源部的身後，只是對人力資源部做指示，而不是對直線管理者作指示，使得直線管理者認為所謂績效管理是給人力資源部打工，造成他們消極對待。
我國企業績效管理存在的問題與對策
作者 苗銀家 環球市場資訊導報 2013年第11期 企業的人力資源管理是乙個有機系統，這個系統的各個環節緊密相連，而績效管理作為人力資源管理的核心環節發揮著重要作用。績效管理在企業的人力資源管理系統中佔據著重要的核心位置，發揮著重要作用。有效的績效管理能夠促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經...
中國企業績效管理實施現狀分析報告
問卷調查報告 i 問卷調查的背景及目的 為幫助中國企業管理者深入了解中國企業績效管理現狀，引證國內企業對績效管理上不同觀點，競越顧問公司 fpc 普華永道 pwc 與晉興系統 mrc 三方於2004年3 5月期間合作舉行了 2004 中國企業績效管理實踐狀況調查 有關調查公司的背景，請參閱附件四 調...
企業績效管理現狀探析
作者 崔志軍張愛琴 管理觀察 2012年第19期 摘要 企業績效管理是國有大中型企業目前普遍採用的管理方案，但是實際推行中存在著許多比較棘手的問題，導致其應用效力大打折扣。作者通過自身的體驗與廣泛調研，對當前績效管理存在的深層問題與應對措施作了犀利的闡述。關鍵詞 績效管理深層問題應對措施 我國實行改...