李海林）
績效管理是現代企業廣泛運用的一種以開發人類潛能為中心的科學管理模式。首先，它採用科學的方法對員工的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；然後，它將評定結果與分配、晉級、人才選拔掛鉤；最後，通過績效考核指導企業人力資源開發計畫。一般來說，績效管理主要有兩個作用：
一是提高企業整體績效水平，通過建設性的績效評估，不斷提高個人的業績能力；二是對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。本文主要針對目前國有大中型企業績效管理現狀的分析，找出存在的問題以及提出解決措施。
一、 公司績效管理的現狀分析
近年來，隨著市場經濟的日益發展，各個國有企業中先後拉開了績效管理的序幕。目前，我們比較常見的做法是：
第一步，提前一兩個月制定考評方案；
第二步，由各部門按照考評方案實施，評分，填表；
第三步，各部門將考評結果交人力資源處彙總，整理歸檔；
第四步，人力資源處將彙總結果反饋給各部門；
第五步，考評分析總結。
基本來說，各實施情況和考評結果都可以達到預期的目的，可以體現出公開、公平、公正的「三公」原則，並且在考評方案的設計上具有一定的專業性。但細觀一些企業目前組織的考評不難發現，由於還未形成系統的績效管理體系，沒有設定明確的績效目標，導致管理找不到方向，績效考核結果不理想。又由於考評方式方法還不完善，導致員工有牴觸情緒，對考評方法和考核結果的意見較大。
還有績效管理的執行沒有建立相應的監督機制，致使我們對績效管理的效果評價和改進無從著手。由此可見，公司的績效管理還存在著問題，具體分析如下：
（一） 尚未形成系統的績效管理體系
大部分企業所進行的各項考核辦法都是臨時制定，沒有形成一套系統的績效管理體系。所謂績效管理體系應由績效目標、績效輔導、績效考評和績效反饋四個環節構成，每個環節承上啟下，缺一不可。目前，各大企業的績效管理只突出了績效考評，而忽略了其他環節，如：
1、 沒有明確的績效目標
所謂績效目標是在績效期間的開始階段確定的工作目標任務，是整個績效期間努力方向，是績效考評的重要依據。從現階段各企業進行的績效考核來看，績效目標不明確，有的甚至沒有。如有些被考核者雖有其工作總結，但是由於沒有事前的目標設定，也就沒有了評價標度，僅憑工作總結的一面之詞是很難說明諸如工作任務完成度，工作成績優劣、有無創新、績效是否提高等問題的。
因此，沒有績效目標就沒有了衡量的標尺，最後得出的考評結果滋潤就會有非議。
2、 反饋和改進工作不全面
績效反饋有兩個作用：一是將考核結果反饋給被考核者，讓被考核者了解自己的優缺點；二是對被考核者提出修改意見，幫助其提高績效。因此，績效反饋環節是不容忽視的。
我們大多數的做法只是考核完，將分數彙總就結束了，而有的做了績效反饋也只是走馬觀花，沒有細化。如只是將考核結果公之於眾，沒有全面的針對每個人提出績效改進措施，導致績效和考核脫節，出現「考核照樣考，業績照樣沒有改善」的情況。
3、 缺乏效果評估環節
我們每做完一件事總要想想，這件事做的怎麼樣，有什麼價值，以後該怎麼做等等。績效考核也一樣，在乙個績效期間結束後，並不意味著績效管理工作的結束，還需要對績效管理過程進行診斷，對績效考評結果進行對比分析，調整和改進績效管理工作，這就是績效管理的效果評估。通過效果評估，不僅可以促進企業整體績效的提公升，而且還能為績效改進和完善績效管理工作提供有力的資訊。
但遺憾的是，好多的考核都忽略了這一點。
（二） 績效考評工作還存在一些問題
績效考評是績效管理的重頭戲，它是對員工個人能力和業績的肯定。但是，從目前國內人力資源管理水平來看，績效考評都還不完善，主要體現為如下幾點：
1、 績效指標量化程度不高，軟指標太多
我們通常採用績效考核表的形式進行考核評價，考核指標絕大多數為軟指標，偏重工作態度、工作能力，如工作責任感、工作積極性、創新能力、管理能力等。各考核指標評價的主觀性較大，沒有具體的可套用的量化標準。舉例來說，考核德佔22％，能佔30％，勤佔18％，績佔30％，其中德、勤可合併為工作態度，也就是說工作態度佔了40％，相對於工作能力30％和工作業績30％已佔了絕對權重，換句話說就是軟指標太多。
這些考核指標的判斷一般分為幾個等級，如「優秀」「良好」「合格」「不合格」等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級，比如說「良好」和「一般」如何界定才能讓員工心服口服，還沒有統一的標準，考核者往往「仁者見仁，智者見智」根據自己的印象、自己的主觀判斷進行評分，甚至部分考核者會加上一些個人的喜好因素。這就是目前績效考核存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。
2、 績效標準缺乏針對性
所謂績效標準就是績效評分的標準，也就是各績效指標所佔的權重。我們通常講考核要有針對性，即要針對不同類別的人員採用不同的績效標準，要符合「同類相比，不同類不可比」原則。比如決策者、執行者兩者在技術能力、管理能力、人際關係能力方面的要求就有所不同。
因此，不同型別的人應採用不同評價標準，不可一概而論。如決策者和執行者採用一樣的評價標準，所得出的結果是值得懷疑的。
3、 績效考核結果趨中效應明顯
績效考核結果是檢驗績效成果的依據，更是檢驗考核辦法是否可行的依據。科學的績效考評結果應該呈正態分佈，其趨勢應是平緩上公升。而在一般企業進行的考評專案中，其考核結果分布都不規則，與正態分佈相差甚大。
（三） 執行力度不夠，缺乏相應的監督機制
績效管理是乙個持續的溝通過程，這個過程是通過員工和他或她的上級之間達成的業績目標協議來保證完成的，可以說績效溝通決定了績效管理的程序，決定了績效管理所朝良性還是惡性方向發展。目前，我們對績效管理的實施情況沒有相應的監督機制，我們做的只是制定考核辦法，其具體執**況，辦法是否可行，是否需要改進等我們都無從知道。這樣勢必造成資訊溝通不暢，形成管理障礙，因此，需要建立監督檢查機制來對績效管理實施情況進行監控。
二、 存在問題的原因
績效管理為什麼存在這些問題，其中原因很多，有可控的，有不可控的，有自身的，也有外部的，但最主要的原因還在於以下兩點：
（一）國內現有人力資源管理基礎薄弱
1、現階段，各企業內部人力資源管理制度還不夠健全，各項工作還不完善，人力資源管理基礎薄弱。一方面剛從傳統的人事管理轉變而來，還沒有完全擺脫傳統思想的影響；另一方面現代人力資源管理思想理論還不成熟，還處於不斷摸索改進中，要建立適合本土化本企業的人力資源管理制度和方法還需要較長的一段時間。
2、人力資源管理人員是實施績效管理的關鍵，管理人員水平的高低，決定了績效管理水平的高低。目前，我們面臨兩個問題：一是人力資源管理人員有很大一部分屬於新人，對工作還不太熟悉；二是人力資源管理人員專業性不強。
因此，人力資源管理員應加強人力資源管理培訓，提高業務能力和工作質量。
（二）、執行者對績效管理的認識和定位有偏差
績效管理重在全員參與，貴在溝通。它不僅是人力資源部門的工作，更是每個管理者的職責。目前，我們企業存在的主要問題在於執行者對績效管理的認識和定位有偏差。
1、把績效考核等同於績效管理。績效管理與績效考核是兩個不同的概念。績效考核只是績效管理的乙個環節，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。
單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異於「一葉障目，不見泰山」。
2、實施主體角色錯誤。人力資源部對於績效管理的實施有著無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部來做。企業內所有員工的參與程度也對績效考核的成敗起著至關重要的作用。
如果沒有被考核者全身心的參與，績效考核很有可能蛻變成一場「警察與小偷的搏弈」，科學的績效管理更是無從談起。
3、認為績效考核只是一種獎懲手段。績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，它應當成為提公升企業整體績效和員工個人績效的推進器。武斷的把績效考核等同於一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上乙個比較常見的誤區。
出現上述問題的原因就是執行者對績效管理的認識不夠深入，理解不夠透徹，用一貫的思維看待績效管理，使得企業的績效管理在起始階段就出現了錯誤，依然把績效管理限制在績效考評的範圍，不能前瞻性地戰略地對待績效管理。
三、 解決問題的措施
通過對公司績效管理的現狀分析，我們對績效管理存在的問題以及存在問題的原因有了乙個整體的認識。那麼，如何解決這些問題，提高績效管理水平？筆者提出以下幾點建議：
（一） 建立系統的績效管理體系
我們知道的績效管理具有四大環節，幾績效目標、績效輔導、績效考評和績效反饋。如圖所示
績效期間
其中，績效輔導主要有被考核者的直接上級執行，人力資源部作監督檢查工作，再次不詳述。績效考評是整個績效管理中最重要的環節，也是人力資源部的主要工作，因此單獨作為一項在後詳細論述。在此，主要針對績效目標和績效反饋兩個環節提出建議。
1、明確績效目標與計畫。績效目標的概念源於目標管理思想，它是將組織目標層層分解，最終得到個人績效目標，即個人工作任務。此處說的績效目標不僅在於此，還在於它是績效考評的標尺，是量化考核的重要依據。
如新員工試用期考核，讓技術人員設計課題，管理人員提交方案，這就是新員工的績效目標。
2、全面實施績效反饋工作。績效反饋工作是績效管理中至關重要的乙個環節，因為績效考評的結果是拿來用的，而不是拿來存檔的，沒有反饋就根本談不上使用，所以沒有反饋的績效考評起不到任何作用。在績效反饋中，我們需要做兩件事：
第一、反饋面談。第
二、建立申訴審查制度。
3、進行績效管理效果評估。除了有效把握執行之外，績效管理的效果評估也是相當重要的。通過績效效果評估，可以檢驗員工績效是否提高，績效管理工作是否玩耍，是否需要改進等。
績效管理的執行是由上而下，績效管理的反饋則應由上而下。以績效總結的形式，向上層層反饋，最終有人力資源部彙總整個績效效果評估情況
（二） 改進績效考評工作
績效考評是檢驗員工績效的主要手段，因此必須符合「公開、公平、公正」的原則。針對現有績效考評的實施情況，我們應從績效指標、標準、考評方法和考評結果的處理四個方面加以改進。
1、績效指標要有針對性。不同特質的員工，其能力結構、素質模型以及心理潛質是不相同的，因此應該設計出不同的考評表，以提高績效考評執行的效果。一般而言，每個崗位的指標體系可以從工作態度（包括思想道德品質）、工作能力、工作業績（包括數量、質量、時間以及成本）三個方面來構成。
2、績效標準要分開檔次。績效標準就象一把尺子，尺子上沒有刻度或者刻度不准是不能度量長短的，所以績效標準必須設定精確，還要注意分開檔次。設定是否精確主要看是否與該項指標在本崗位中的重要性相符，要分開檔次可以採用多值標準的形式確定各項指標的分值。
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