——以某燃氣集團為例
科學技術的不斷創新和發展，加快了人類邁入以網際網路為標誌的資訊時代和知識經濟時代的步伐。在這種形勢下，企業面臨著日益激烈的競爭，需不斷尋找新的改進措施以提高企業核心競爭力。國有企業作為國家重要行業和關鍵領域的掌控者，對國民經濟發展起主導作用。
隨著市場經濟的高速發展和城市化程序的不斷推進，國有企業根據現代企業制度的要求，相繼進行戰略轉變、加強體制改革。而現代績效管理工作是圍繞企業戰略目標，通過計畫、實施、評估、反饋與激勵等四個環節的系統化運作，來促進總體目標的達成。因此，在激烈的市場競爭中，如何根據國有企業績效管理的現狀找出完善性策略，不斷提高企業績效管理水平，成為擺在國企管理者面前的乙個重要議題。
一、績效管理的內涵及其完善思路
隨著市場經濟的持續深入發展，國有企業緊跟時代形勢進行了諸多變革，表現之一就是現代績效管理體系的引進和建設。但在具體的操作過程中，往往由於認知等方面的因素，績效管理工作並沒有達到預期的效果，為了能有效發揮出現代績效管理的重要作用，有必要先對績效管理的有關理論內容有乙個準確的把握。
(一)績效管理的基本內涵
績效是指人們為達成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計畫、實施、檢查、調整(即pdca迴圈)來促成目標的達成。因此，績效管理就是指通過績效計畫、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環節，持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標的完整管理過程。
而企業的目標體系分成公司、部門和員工三個層次，在目標導向下的績效管理細分一定要注意保證企業的各級管理者將工作目標、計畫和衡量標準系統思考清楚，以通過企業上下級之間的充分溝通和一致行動促進企業各級目標的實現。同時在績效管理過程中，我們還必須注意考慮企業是否具備明確一致且令人鼓舞的戰略，進取性強又可衡量的目標，與目標相適應的高效組織結構，透明而有效的績效溝通和績效評價，迅速而廣泛的績效成績應用等要素。這五個基本要素對任何乙個優秀企業的績效管理來講，都是不可或缺的，缺少其中任何乙個要素，都不是真正意義上的完整績效管理。
需要注意的是企業的績效管理是乙個系統的過程，其中任何環節的缺失、管理的失誤、指標的不當和理念的錯誤，都可能影響到企業整體績效的提高。管理者唯有以提高績效為目的，從企業的整體績效出發，正確地處理好企業績效、部門績效和員工績效三者之間的關係，並在績效管理的過程中注重細節、適時改進，才能不斷提高企業績效，使企業步入高績效發展之路。
(二)績效管理的完善思路
績效管理作為一種管理思想，主要是指導企業的系統思考和持續改進。其根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標，它滲透在企業管理的整個過程之中，涉及企業文化、戰略和計畫、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面。
國有企業在進行績效管理過程中，要明確績效管理工作是一項系統工程，具有集合性、層次性和相關性等特徵。首先，績效管理系統既是企業人力資源乃至企業管理系統下的乙個子系統，同時又是績效計畫、執行、評價和反饋四個子系統的集合。其次，在各個子系統下，公司績效管理各子系統又分為公司績效、部門績效和個人績效三個層次。
最後就是績效管理各環節、各層次與企業的戰略、所處的內外部環境之間相互關聯、相互影響。因此，企業必須在系統思想指導下完善自身的績效管理工作，不斷提高績效管理水平。
二、當前國有企業績效管理的現狀
明確了績效管理的內涵及其影響因素後，我們還必須注意深入分析當前國有企業績效管理的現狀，以便找出其中存在的一系列問題，在績效管理完善思路指導下加強績效管理系統建設。本文即以某大型燃氣集團公司改制過程中的績效管理研究為例，以期通過對該集團公司績效管理現狀調查來對當前國有企業績效管理完善工作有所啟示。
(一)某燃氣集團績效管理研究的實施背景
某燃氣集團創立於2023年，2023年改制為中外合資企業，擁有某市30年管道燃氣特許經營權，主營業務為燃氣批發、管道和瓶裝燃氣**、燃氣輸配管網的投資和建設，是某市燃氣**的主導企業。該集團公司遵循「安全供氣，優質服務」的經營宗旨，在「開拓、創新、高效、服務」的企業精神和「安全第一，預防為主，綜合治理」的安全管理方針指導下開展生產經營管理活動，近年來發展迅速，綜合實力迅速壯大，在全國燃氣行業中排名前列。
隨著我國市場經濟的高速發展，城市化程序不斷推進，國內天然氣主幹管道大力發展，城市燃氣事業正迎來前所未有的發展機遇。該燃氣集團領導為促進集團上下以全新的姿態投入到城市燃氣業正在形成的市場競爭格局中，分享行業發展的成果，**遠矚，提出了「兩個轉變」的戰略目標，即液化石油氣向天然氣的轉變和股份公司向公眾上市股份公司的轉變。「兩個轉變」戰略目標的提出，對該集團公司改善股權結構，加強對企業經營管理的重視，提高企業滿足市場需求、適應市場變化的能力，以及對外樹立企業良好的社會形象，具有重要的指導意義。
「兩個轉變」統一在「發展」這一核心目標下，能對企業的經營管理帶來深刻而巨大的影響和改變。面對機遇和挑戰，該集團公司必須調整、完善績效管理體系，以促進「兩個轉變」戰略目標的達成，以適應未來經營管理工作模式的轉變和市場競爭的需求。
(二)國企績效管理常見的問題
本文在研究過程中曾以問卷調查的形式對某燃氣集團的績效管理情況進行了解，通過調查發現，該公司績效管理當前存在的問題主要有以下幾個方面：
1.較低的市場競爭強度和行業發展速度客觀上弱化了企業對績效改進的意願。某燃氣集團作為某市燃氣**的主導企業，擁有某市30年管道燃氣特許經營權，在這一市場環境下，燃氣集團自身具有的競爭優勢易使集團員工安於現狀，客觀上弱化了國有企業進行績效改進進而實現公司戰略和員工自我發展的內在動力。
2.國有企業的性質使公司經營者和各級管理者在工作中對資源掌控的權利受到較大限制，尤其是起決定性作用的人力資源的管理許可權不足，責、權、利不平衡，基於責任承擔、後果自負的激勵體系無法建立。
3.不同形式的績效管理模式與公司發展所處的階段密切相關，在公司發展的初級階段，規模小、任務單純、主要解決生存等眼前問題，傳統的管理模式更為適合。而在績效管理工作改進、建立績效管理體系過程中，容易忽視對所處的發展階段、自身特點的分析，新建立的績效管理模式在實踐過程中仍缺乏不少基礎條件。
4.績效管理工作是一項完整的系統性工作，計畫、實施、考核、反饋激勵環環相扣，迴圈發展。而在現實工作中，公司往往沒有將績效管理的四個環節有機聯絡起來，將績效考核等同於績效管理，使績效考核失去計畫、實施環節的事實、資料的支援，陷入靠「拍腦袋」打分的尷尬局面。
另一方面，因為缺乏有效的反饋、激勵措施，無法將考核結果與各級員工的責任承擔聯絡起來，公司的人力資源開發、管理工作(培訓、晉公升、轉崗、辭退等)沒有以績效考評結果為依據，績效考核易於流於形式。
5.績效管理工作的目標是促進企業戰略目標的達成，它與企業戰略規劃、組織結構、崗位職責、工作流程、資訊系統建設、企業文化塑造等息息相關。而現實中公司往往簡單地將績效管理等同於績效考核，僅僅用於對員工表現的評定，績效管理的工作變**力資源部乙個部門的事情，而人力資源部受能力、條件的限制，將績效考核簡單化，使績效考核有可能異化為管理層懲罰員工的乙個工具。
三、「以人為本」導向下國有企業績效管理完善的可行性建議
根據績效管理的含義及其完善思路，本文認為，要加強國有企業績效管理完善工作，我們必須根據當前社會發展的要求，堅持「以人為本」理念指導績效管理，必須做好以下幾方面的工作。????
1.樹立人本化績效管理理念。觀念問題是企業實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，企業領導和各級員工必須轉變對績效管理的認識，樹立人本化績效管理理念。
人本化績效管理就是在企業的績效管理過程中，圍繞滿足和實現員工的全面發展，以實現企業和員工的持續共同發展，而在績效計畫、績效執行、績效評價和反饋激勵過程中採取的更為全面科學的績效管理過程的總稱。實施人本化績效管理既需要考慮員工在工作方面的環境、薪酬待遇等方面的合理滿足，又要注重員工精神層次的提高，不斷促進員工能力和技能的提高，力求員工價值觀與企業價值觀的一致，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性，不斷提高企業和員工的績效水平。
2.加強企業績效文化建設。優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，並在個人奮鬥的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而營造乙個合適的鼓勵積極創造的工作環境，這會對企業的績效產生強大的推動作用。
因此，堅持人本化績效管理，企業必須致力於建設一種與績效管理系統相融合的績效文化。本文認為，建設優秀的績效文化，企業應該做好以下幾個方面的工作：第一，獎懲分明，創造一種公平、公正的考核環境，製造一種主動溝通的氛圍；第二，進一步完善公司的有關規章制度，尤其是利益分配和保障機制，為績效文化建設提供制度保證；第三，鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，不斷提高員工的技能和素質，弘揚員工積極向上，開拓創新的精神；第四，在企業倫理理念指導下加強企業的信用機制建設，在企業內部實行誠實守信的倫理標準，嚴格要求員工，避免績效執行、評價和反饋中的弄虛作假和不誠信行為，不斷提高員工的忠誠度和責任感。
3.營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制。績效溝通是績效管理的重要環節，企業管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應建立並維護彼此的信賴。
良好溝通氛圍的營造首先離不開績效面談工作，績效面談是企業全體員工共同確定績效管理週期目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作要求管理者在同員工進行面談前一定要進行績效診斷。在與員工面談的時候，管理者不能僅僅告訴員工乙個考評結果，更重要的是要告訴員工為什麼會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。
實際上雙方在面談過程中，同時也對下階段績效重點和目標進行了計畫，這就使整個績效管理的過程形成乙個不斷提高的迴圈。而績效溝通基礎之上的績效評價是崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間通過有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績。因此，企業還必須建立健全績效反饋機制，如果有員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過相應程式謀求解決。
現代國有企業績效管理問題研究
作者 董豐 管理觀察 2017年第15期 摘要 本文主要通過研究 績效考核理論的實際應用，包括指標分類採取平衡計分卡，指標的選擇採用魚骨分析法，對指標權重的設計則是層次分析法，選取典型企業為代表，通過對企業設計出一套完備的考核體系，以促進企業不斷發展。關鍵詞 煤炭企業績效管理績效改進考核體系 中圖分...
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