美世高階顧問：尹大超
目錄 什麼是績效管理
為什麼應用績效管理
績效定義
設計原則
績效管理流程
績效管理中的職責
平衡積分卡及平衡積分卡流程
如何設定目標
目標分解工具
如何進行績效反饋
如何進行績效面談
如何避免績效考核的偏見
如何管理績效不好的員工
名詞解釋
什麼是績效管理
績效管理簡單說來是監督和發展員工的過程；同時，績效管理的結果一般同員工的薪酬結合起來，因此，績效管理也是管理員工貢獻的方法。
更為重要的是，績效管理應該是一種戰略管理的工具，通過績效管理，公司可以將員工的貢獻和公司優先發展順序結合起來，鼓勵員工參與對自己和公司績效的管理，建立公司的績效責任。
績效管理與績效考核的差別可以用下圖表示：
從上圖可以看出，績效管理越來越多地被應用成一種管理員工和公司績效的戰略性的整合工具。事實上，績效管理在人力資源管理體系中出於非常重要的地位，對人力資源管理的許多功能提供支援或輸入，如：
薪酬管理
培訓需求分析與培訓實施
職位分析與職位設計
溝通 為什麼應用績效管理
現代企業試圖通過在公司應用績效管理體系，將公司的戰略目標、各部門的工作目標與員工的日常工作結合起來，將公司的優先與員工的優先結合起來，鼓勵員工提高績效，鼓勵員工自身發展，建設公司的高績效文化。
公司試圖通過績效管理系統將以下內容結合起來：
員工的績效
員工的發展
員工的獎勵
現代企業的績效管理系統將使員工更多地參與自我管理，提高管理自己績效的責任。員工可以通過績效管理系統了解公司和上級對自己的績效要求，了解自己的工作計畫與公司的工作計畫、自己的績效目標與公司的績效目標之間的關係；員工也可以通過績效計畫的設定和上級對自己的績效評估了解自己的發展需要，從而提高自己的能力，同時，公司的績效管理系統是與員工自己的薪酬結合在一起的。
對管理人員來說，績效管理可以幫助他們確認員工的日常工作與公司/部門的目標一致，同時為他們管理員工的績效提供了方向。
在現代企業績效的定義
在現代企業，績效被定義成為基於事先設定的目標的結果完成情況，和績效的其他因素，即員工的整體績效。意思是說，員工事先會有乙個績效目標，而員工的績效結果是指與績效目標相比，員工在績效考核週期後對目標的完成情況。
員工在年終的績效考核的結果會通過某種方式轉化成為員工的整體績效。
績效管理方案設計的原則
績效管理設計原則是指導績效管理流程與目標設定的指導原則，是整個公司績效管理哲學的具體體現。在現代企業中，以下四個原則得到了應用：
客觀性：在可能的情況下，在不犧牲戰略性的前提下，盡量採用客觀的衡量標準去衡量員工績效。
透明性：在績效管理的過程中，要求員工參與目標設定和行動計畫的設定過程，參與自己的績效面談，作到員工了解自己的績效目標與績效計畫，以及自己的上級是如何評估自己的績效。
平衡性：在選擇指標的過程中，採用平衡積分卡的工具，作到長期性指標與短期性指標的平衡，超前性指標與滯後性指標的平衡。
簡單性：在可能的情況下，在不犧牲以上原則的情況下，盡量作到簡單、易於操作。
在設計績效評估體系和績效管理的週期時，以上四個原則作為指導性原則，為系統設計提供了方向。
績效管理的流程
績效管理是乙個持續的、不間斷的管理過程，而不僅僅是對績效結果的考核。績效管理的關鍵之一在於將管理的思路與理念貫穿於整個績效管理的過程中。
現代企業的績效管理流程如下：績效計畫、績效反饋、績效考評、績效獎勵。四個階段構成乙個完整的績效管理週期。在不同的階段，管理人員和員工有各自的職責。
第一階段 -- 績效計畫：
原則上，公司所有員工都要求設定週期性的績效發展計畫。
目標設定是什麼?
管理人員和他們的下屬進行週期性的績效計畫或目標設定工作
步驟管理人員和經理安排確定乙個與員工進行績效計畫或目標設定的時間.
員工和他們的經理共同制定乙個員工在下乙個考核週期的工作計畫
經理和員工應該共同討論並雙方同意對員工的培訓和發展需求以及監督的安排
管理人員和員工在員工的工作計畫上簽字，並澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標和績效目標。
第二階段 – 績效反饋
什麼是績效反饋?
經理或管理人員就員工的工作進展提供連續性的輔助和指導，在經理與員工之間應該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態度和行為，以了解工作的進展
步驟績效輔導可以在任何時候以正式或非正式的方式進行
正式的輔導應該發生在管理人員和員工之間，並且以結構性的培訓的方式進行。
這樣的輔導應該是與不同的職位相關的，側重於有效執行工作任務所需的知識、技能或態度。
非正式的輔導同正式的輔導有相同的目的，但通常是在日常的工作環境中，而不是在乙個結構化的環境中。
第三階段：績效評估
什麼是績效評估?
當管理人員和員工需要討論：員工對比於工作成績和職位要求時，該員工的業績和能力時，乙個正式的績效評估應該在經理與管理人員進行。
步驟管理人員周期性地審核員工的工作計畫，確定該員工在何種程度上達到工作目標
管理人員和員工共同評估該員工現有的能力，並且確定該員工在考核週期內各種評估要素的結果與成績
在評估的會議上，討論應該側重於對以前目標的建設性的回顧和未來的考核週期內的工作目標
管理人員應該指導或引導討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋
評估面談應該為員工創造乙個機會去共同討論員工的短期和長期的職業發展目標
員工應該利用績效評估的機會與自己地主管討論自己關心的問題，以及達到目標所面臨的障礙
員工和管理都應該在完成的績效評估**上簽字
第四階段 – 績效獎勵
什麼是績效獎勵?
員工的獎勵和員工績效結合起來
步驟部門經理向公司人力資源部彙總本部門員工的績效考核結果；
由人力資源部根據公司的規定和員工考評結果，計算相應的浮動工資數額，並報總經理批准，然後通知員工上級經理和財務部；
上級經理與員工進行溝通；
財務部根據總經理審核的績效獎金表發放員工浮動工資；
薪酬與績效的結合創造了乙個高度激勵員工去取得在工作計畫中確定的目標的環境。
現代企業的績效管理時間表如下：
現代企業績效管理時間安排
你在績效管理中的職責
如前所述，管理人員和員工自己都應該在績效管理的過程中承擔自己的責任，確保雙方的參與，確保有足夠的、雙向的溝通。
作為管理人員，你的乙個很重要的職責就在於管理你下屬員工的績效。具體說來，在績效管理的不同階段，你都有不同的職責。簡單說來，你的主要職責是結合公司目標，與你的下屬討論確定下屬的績效計畫，制定下屬的績效實施計畫，並在日常的工作中監督員工的績效，在績效考核時公正考核員工績效，並討論員工發展需要。
更為重要的是，作為管理人員，你應該更多關注於員工的發展，如員工的職業發展，員工所需要掌握的技能，員工應該如何發展自己。具體說來，在管理員工績效的過程中，管理人員應該對員工的發展提出自己的建議，為員工提供足夠的資源去支援員工發展。
作為普通員工，你也必須在自己的績效管理過程中扮演重要的角色。你應該參與對自己績效的管理，對自己的績效負責。具體說來，你應該參與對自己目標的設定，確保自己的目標符合「**art」原則，同時自己制定自己的績效計畫行動計畫。
在績效管理的流程中，你也應該自己管理自己的績效，確保自己的日常工作是符合績效計畫的，並且是高績效的。在績效考核時，你應該總結自己的績效結果，積極準備你與你的主管之間的績效面談，在面談中積極發表你的意見。
作為員工，你必須了解如何才能達到自己的績效目標，自己需要具備那些方面的技能和素質，自己又該如何發展自己的技能和素質。
平衡積分卡的概念與如何建立平衡積分卡
平衡積分卡是激勵和評估業務單元績效的系統方法，他為衡量當下的組織績效和將來的績效驅動力提供了乙個平衡的方法。之所以被稱為平衡積分卡，在於它提供了以下兩個方面的平衡：
超前性指標與滯後性指標之間的平衡
財務指標與非財務指標之間的平衡
平衡積分卡主要從以下四個方面衡量組織的績效：
財務指標：如銷售額、利潤額、資產回報率
客戶指標：如客戶滿意度、客戶增長、新客戶比例
流程指標：如專案管理流程
發展指標：如新產品開發速度
通過建立公司的平衡積分卡，公司可以做到：
整合績效衡量與公司的戰略；
向各個管理層次溝通公司的戰略目標；
將公司的戰略轉化為可行動的、可衡量的結果；
強化公司的目標成為業務單元的目標；
獎勵計畫的基石；
指導將來的結果。
在現代企業，建立平衡積分卡的主要流程如下：
1、 審核（或確定）公司的遠景和戰略
審核公司遠景和戰略的目的在於明確公司的遠景戰略，從而確保公司的遠景和戰略能夠被有效的整合起來，並貫穿到公司的績效評估中。
在建立正式的平衡積分卡之前，公司的遠景和戰略必須被清晰地界定並向公司各層次員工溝通。
公司遠景戰略的界定或澄清必須基於清晰的外部環境分析和內部資源分析。公司所處的競爭環境和內部的資源分布影響著公司的戰略選擇。
2、 審核公司的關鍵成功要素
如何推行績效管理
為什麼90 的老闆做不好績效管理？培訓雜誌 績效管理的話題極具爭議，首先要對績效管理這個工具有專業的認識和了解，才能用好它，而且這畢竟是個工具，不是公司最終追逐的目標。對企業家而言，不是照搬工具，照搬別人的成功辦法，而是理解這些好工具的思維方式，說的小點是培養結構化思維和體系化思維能力，說的大點是一...
如何推行績效管理
一 一,現狀調查分析 從以下幾個方面開始 態度和知識技能方面 1,高層領導對開展和推行績效管理的態度以及其在績效管理方面的知識和技巧 2,中層管理人員對開展和推行績效管理的態度以及其在績效管理方面的知識和技巧 3,基層人員對對開展和推行績效管理的態度和看法 現有的績效管理的現狀 1,考核內容 2,考...
企業應當如何有效推行質量管理體系
iso9001質量管理體系要求發展到今天，已有幾十年的歷史，其標準通過不斷完善，在國際上已得到了充分的肯定。然而企業在按照質量管理體系實際推行過程中，卻遇到了很多問題。據統計，50 以上的企業推行質量管理體系並沒有取得明顯的效果，企業如何才能有效的推行質量管理體系，關鍵有以下幾個方面 一 企業必須明...