（一）一,現狀調查分析:
從以下幾個方面開始:
態度和知識技能方面
1,高層領導對開展和推行績效管理的態度以及其在績效管理方面的知識和技巧
2,中層管理人員對開展和推行績效管理的態度以及其在績效管理方面的知識和技巧
3,基層人員對對開展和推行績效管理的態度和看法
現有的績效管理的現狀:
1,考核內容
2,考核流程
3,考核週期
4,考核指標設計
5,考核結果的應用
公司現狀分析
1,公司的戰略是否清晰
2,公司的年度目標是否清晰
3,部門年度目標是否清晰
4,職位說明書是否完整
從現狀分析,可以找出公司的目前存在的主要問題,為如何有效的開展績效管理提供依據
二,開展績效管理的準備工作
1, 績效管理理念介紹(培訓,討論,黑板報等形式開展)
2, 績效管理技能培訓(請外部培訓機構內訓)
3, 明確公司的戰略
4, 制定公司的年度經營目標
5, 制定部門的年度計畫目標
6, 完善崗位說明書
三,指標體系的建立
1，根據公司戰略、年度經營目標、部門年度計畫目標，利用bsc和kpi理論建立企業級kpi和部門級kpi
2，根據部門目標、工作計畫和崗位職責建立各崗位績效目標
四，建立企業績效管理制度
五，考核的實施和跟蹤
六，考核結果的應用
（二）考評為什麼又失敗了，是考評目標不夠明確嗎？是考評專案不夠量化嗎？是經理和員工溝通不夠嗎？
也許這些都是你所要的答案，但這些答案足夠嗎？是我們真正需要的嗎？為什麼會導致這些問題的存在？恐怕這些又都是問題。
這一系列的問題不得不引發我們更深入的思考，究竟怎樣做才能使績效考評真正起到作用，真正成為企業經理管理的助推器而不是雞肋。對此，我們必須思考，而且必須做出相應的改變，否則，我們真的要栽到考評上了！
我觀察，但凡績效考評做得不夠成功的企業，都沒有一套完善的績效管理體系，所謂績效考評也只是賴以支撐門面的幾張**而已，形式單一，內容單調，有的甚至完全脫離員工的工作，在諸如敬業精神、工作態度之類的擦邊球上刻意追求，完全背離績效管理的精神，為考評而考評。
沒有一套完善的績效管理體系才是問題的關鍵所在。
如果沒有建立一套完善的績效管理體系，你就不能準確獲知員工的績效目標，你就無法督促你的經理去幫助員工提高績效，更無法準確衡量員工的貢獻，而最終的結果就只能讓績效考評流於形式，局面一片大好，大家都優秀，都應該得到晉公升，獲得加薪，這就是當前操作手段所帶來的後果。
在人力資源管理中，績效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力資源管理活動都離不開績效，都是圍繞績效而開展而發展，這已經成為業界的共識。
但是，怎麼去把握這個重心，使之真正發揮功效，這才是我們最需要考慮的問題。
構建一套完整的績效管理體系，我們必須從以下幾個方面著手：
一、理論學習階段
畢竟，對許多人來說，績效管理還是乙個新事物，包括hr經理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。
學習的方式有很多，最經濟的當然是讀書，當前書店的書架上關於績效管理的書籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理論，有的重實務，企業不妨花時間選擇幾本，作為經理的必修課發給他們去讀。
讀書的形式可以多樣化，比如鼓勵經理在企業刊物發表閱讀感受，一來可以使學到的知識得到鞏固，二來也可以普及大眾，將績效管理的理念傳達給更多的經理和員工，起到軟宣傳的作用，還比如，由hr部門組織有關績效管理的企業內部研討會，經理們抽出專門的時間坐下來交流分享，使知識得到昇華，共同碰撞出適合企業發展的績效管理方案，也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的「頭腦風暴」出來了呢！
另外，作為乙個重要內容，企業有必要派經理層出去參加諮詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認知。這裡，不光是hr經理，整天忙於業務的經理也應該在工作空閒時間抽身參加一下，甚至包括企業老總，畢竟績效管理企業管理層集體的「事業」，而不是hr經理乙個人的單打獨鬥。
二、內部培訓階段
在幾輪理論學習下來，經理層基本都掌握了績效管理的理論、方法和技巧，經理們已經可擔當企業內部績效管理的專家了，但是只是經理成為專家還不夠，經理們還要幫助員工去認識績效管理，幫助他們成為專家，因為績效管理是由經理和員工共同完成的事情，不是經理的一方情願。
所以，在理論學習結束之後，企業應該督促個業務經理對自己的部屬員工進行宣貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存於他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以後的實施和執行中獲得他們最大的支援和參與，實施才會更順利。
三、職位分析階段
職位分析是績效管理實施的基礎。
職位說明書看似游離於績效管理之外，實則不然。績效管理中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續不斷進行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據。
所以，在沒有對職位進行準確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。
四、流程設計階段
職位分析結束之後，我們就可以正式著手設計績效管理的流程了。
設計績效管理流程的重要性在於它能幫助我們有計畫地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制範圍內，不會出現偏離。
通常，乙個有效的績效管理流程應該包括一下幾個部分：
1、設定績效目標
目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴於目標的落實。所以，在一開始，經理就應該和員工共同設定乙個共識的績效目標，為績效管理做最充分的準備。
2、業績輔導
目標設定之後，經理的職責就更加地明確：輔導。經理應在員工實現目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯絡，不斷為員工資源支援，為之清除前進道路上的障礙，一切為目標的實現而工作。
3、記錄員工的業績檔案
沒有意外是績效管理的乙個重要的原則。這裡的「沒有意外」是指在年終績效考評當中，經理和員工對績效考評的結果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結果和經理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。
為了不出現意外，經理就必須在日常的工作多加觀察，並做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以後的績效考評準備更加充足的材料。
4、績效考評
績效考評是績效管理的必經階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優秀，通過考評發現問題，並改進問題，使績效考評成為經理和員工共同的機會。
5、績效管理體系的診斷和提高
沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之後，企業應組織有效的診斷，從而發現問題並解決問題，使企業的績效管理體系在下乙個迴圈當中發揮更大作用。
五、角色定位階段
流程是由人來執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，接下來的工作就是角色定位了。
通常，乙個企業有四個層面的角色：
1、企業老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是vip。企業老總當然是全面負責，業界給老總的定位是支援和推動。
首先在態度上要支援，然後在行動上對績效管理體系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發展。
2、hr經理：hr經理就是那個經常被冤枉的人，通常，企業寄全部希望於hr經理身上，千斤重擔都讓hr經理一肩挑，現在看來，這顯然不現實。
作為hr經理，他的角色定位應該是諮詢師，是績效管理的絕對專家，為企業績效管理體系的建設提供方案支援，提供工具，提供各種問題的諮詢。
3、直線經理：直線經理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經過他們有力的執行才能產生效果，所以他們的角色定位應該是執行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的「議案」提交人。
4、員工：員工是績效管理的終端，業界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有並產生績效。
六、考評結果的使用
考評結果除了用來幫助員工提高業績之外，在人力資源管理中還有許多人事決策用途，比如晉公升、加薪、培訓、解雇等。
作為乙個完善的績效管理體系，這些也應得到充分的考慮，在企業的績效管理方案中加以明確。
通過以上六個步驟，乙個有效的績效管理體系就基本搭建完成了，至於績效管理體系是不是有效，會產生什麼樣的效果，那還有待實踐的檢驗！
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